制约增长的因素就是竞争。如果你的品牌占有20%的市场份额，那么，80%的市场将属于你的竞争者。生存，而不是增长，就成为了游戏规则：下一年你当然还想占领20%的市场份额。如果你致力于达到这一目标，通常你就有可能达到。而当你因为竞争对手的失误而获益，则更像是一种偶然的奖励。
然而这种“一般情况下不增长而例外情况下增长”的战略，在营销活动中能够为市场所接受吗？我相信可以。每个公司营销部门以外的其他部门并不把增长作为它们的主要目标，财务、会计、人力资源、生产、质量控制、新产品开发部门没有必要通过不断地追逐“幻想”而宣传自我。
目标二：品牌的差异
对大多数营销人员而言，只要消费者购买了他们的产品，他们就不必再去宣称其产品如何与众不同。约翰。墨菲是世界领先的顾问品牌Interbrand的创立者，最近他对《MarketLeader》杂志表示：“最重要的，必须确保你的品牌与众不同，而没有必要进行大量的轰炸式宣传……要给消费者一个购买你的产品而不去选择你竞争对手产品的理由。”
但是，这是一种幻想，如果普遍存在这一学说的话，那也是虚伪之辞。有没有只靠一则广告，就能给出让人们选择百事可乐而非可口可乐的“理由”呢？同理，美国航空公司与联合航空公司、赫兹与安飞士，以及Bingo与Bango之间又是如何呢？为什么一些小规模公司的营销活动能够改变消费者的行为呢？即使是存在一些很重要的因素，像把黑色的巧克力变为白色，高效的营销活动也远不是那么简单。
实际上，竞争性的品牌通常非常类似。迈克尔。波特的“持续竞争优势”有两个弊病：竞争优势很少存在；如果存在的话，也不会持久。
导致销售量不同的任何品牌差异几乎都会被迅速拷贝。“技术中的这种趋势导致竞争产品越来越相同。”著名的广告巨头JamesWebbYoung在80年前这样说。但是他给出了错误的解释：模仿是由于竞争（就如同现在一样），而不是由于20世纪20年代早期的新技术。不让你的竞争者有所不同或者比你更好，这也是竞争，这样就可以阻止他们超过你，或者是不让他们保持领先地位。
