凌：既要熟悉业务，现场指导也好，当然最好就是在优秀的销售队伍里选择有培训天赋的人来，那就是比较好的了。
如何体现培训体系在实际中所得到的效应？
凌：建立评估体系给予定性，可以通过专家评估团对它进行评估，从销售到绩效各个环节，如飞利浦通过内部加外部的评估，内部是专家管理层对所有大区培训的有效评估，外部是邀请神秘顾客在没有领导或主管在场销售人员所做的动作等表现做评分定量，不过建立一队专业评估的神秘顾客费用很大，需要斟酌适量。
李：在跨国公司，通过培训后是看你行为有没有改变，没有改变也就没有用，所以培训是否有效是评估他有没有去用，可以制定拜访顾客，如一日十五个顾客，他的行为效果是否得到进步，如果进步了，销售经理就要告诉老板，培训体系是有用的，让老板更加重视。
张：培训不是追求现场效果，而是要对业绩有实在的帮助，培训要引起受训者产生共鸣，受训者愿意接受，回去也能做出改变，接受并去行动这是培训最看重的结果。
目前国内很多企业老板不重视培训体系的建设，如何在公司中让培训得到应有的发展空间？
李：在销售培训体系构建正确的销售培训部定位、找到适合的销售培训员、明确销售培训目的的三个层面中，主要起作用的是人，开始时有这样一个销售培训经理的职责，然后就去努力，运用策略去讲，去沟通，讲开了也会有别的企业邀请你去讲，自然就可以让企业也重视销售培训体系的建设。
张：虽然民企在这方面不如跨国企业，但也不是不可以去做，可以“度身定做”，教导中小企业的老总去重视，鼓励大于批评，企业的培训自然会越做越好，同时制定一个有效的培训计划。
中小企业资金有限，往往需要把钱花在刀刃上，而直接培训最终端的销售人员见效更快，有必要培训销售培训师上吗？
张：这个要不断影响管理层，他有权利要求你怎么去做，因此要借力，符合公司利益销售方向，销售培训师是更加有效益的标准服务，有利于销售变数，所以企业要找到关键人物做为销售经理。
