“收购品牌”双输的局面从来都不是大家的初衷。那为什么跨国公司的收购策略在中国就不灵验呢？这远不是文化的水土不服那么简单。第一，首先需要了解“收购品牌”，而不是经验主义。与白纸相比，其实已有笔画的纸张更难创作。收购企业往往没有充分了解原有品牌，就乱动手术。联合利华一度相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以使1999年收购的北方第一品牌“京华茶叶”更上一层楼。它曾经非常希望提升“京华茶叶”在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的“立顿红茶”形成互补优势。为此，它在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，然后在超市“强档”推出。但实际上，“京华茶叶”在消费者心目中是家用茶叶，而家用茶叶一般是散装茶。散装茶消费者通常是在茶店购买的。
第二，“收购品牌”的改造同样需要一个漫长的过程。很多人都清楚品牌的创立是一个漫长的过程。但是他们对待“收购品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消费者对品牌的变化需要适应过程，往往改变原来印象会比塑造一个全新印象更费时费力。“熊猫”洗衣粉一年内三次提价；“蔓登琳”收购后几乎看不到广告；“京华茶叶”撤掉促销人员，关掉北京厂。所有这些“反品牌”的举动，怎么能让“收购品牌”发展？
即使“收购品牌”的失败可以靠自己的品牌来弥补，比如2块钱的“和路雪”，细算收购的资金和时间成本，“如果开始都没想好就不要去收购”。“改造”是收购品牌的目标，但“稳定”和“连续性”是“改造”的前提。
第三，降低成本是运作“收购品牌”的关键。跨国公司的品牌运作建立在大规模、高预算的基础上。而“收购品牌”原来“低成本”所带来的“低价格”是它的竞争优势。即使被收购后这种低价形象还将保持很长一段时间。“熊猫”洗衣粉收购后的规范管理和外籍经理的高额费用，它的提价也是不得以而为之。事实上，一开始继续利用原有的设备、生产和管理人员是聪明的做法。高露洁在收购“三笑”、“黑人”后，保持原有的生产和销售系统反而保住了他们各自的市场份额。
