塞斯考面前的道路并不平坦，他必须在四年的时间里使联合利华脱胎换骨。但这并不容易。桑福德·伯恩斯坦投资研究公司的分析员安德鲁·伍德说：四年前，联合利华一路高歌之时，宝洁公司却经营不佳、吉列更是一团糟，5年以后，这两家公司总算缓过气来。联合利华可能也需要这么长的时间。
有分析家认为，联合利华公司的主要问题，包括有广告支出不足、业绩目标过高、某些产品竞争力较弱、缺乏创新。莱曼兄弟证券的分析员巴斯顿则表示，联合利华的问题，还在于其花费广告预算的方式。她说，联合利华在这方面犯了一个错误，为了追求短期促销效果以夺回市场份额，它甚至取消了在电视和其他媒体的长期广告。
另外，在过去几年里，联合利华完全可以把那些对增长没有贡献的业务部门抛售出去。比如说在2000年花23亿美元收购的Slim-Fast减肥饮料业务、家用保健产品、所谓的高贵香水产品以及冷冻食品，总共占到了集团销售总额的10%，但是却几乎不能带来任何盈利。
在宝洁收购吉列以后，联合利华成为了两个市场的“老二”。它既是全球第二大食品公司，排在雀巢公司之后；又是全球第二大日用消费品公司，排在宝洁公司之后。
然而，即使在宝洁尚未宣布收购吉列公司、点燃消费品市场的战火之前，联合利华就已经面临着重大挑战。该集团从2000年开始推行的“步向成长”五年计划，并没有实现预期的目标。“步向成长”计划旨在减少重复，管理中央集权化，并聚焦于主力产品，目标是把年销售增长率提高到6%。据相关数据分析显示，2004年联合利华销售收入的实际增长率仅增长了0.4%，其中知名品牌销售收入的增长率为0.9%，远远没有达到五年计划的增长目标。
跟其他所有消费品制造商一样，联合利华是在一个艰难的环境中经营。除了面临宝洁和雀巢等公司的竞争以外，联合利华还要跟那些日益兴起的连锁店自有品牌，争夺市场占有率，比如说欧洲的折扣连锁店Aldi。与此同时，日用品成本价格的居高不下，也对产品利润产生了很大的影响。2004年，占联合利华总业务40%的欧洲，销售收入下降了2.8%。
