为了实施这个目标，Weill向高层管理者们提出了一系列与品牌相关的问题：如果一些美国的强势品牌，比如Travelers和Salomom兄弟，在海外毫无知名度该怎么办？如果一个品牌在世界各地所服务的细分市场大相径庭，像花旗银行，那么该怎么办？品牌矩阵一定要全球一致么，还是可以根据地域不同有所差异？对于一个新兴市场来说，怎样的品牌矩阵构成是最合理的？
花旗集团大量的研究人员揭示了全球的客户和潜在客户对于不同品牌的差异、相关性和品类适应性的认知程度。根据这项调研的结果，Weill和他的团队开始明白像Travelers和Primerica是在美国具有很高品牌价值的强势品牌。他们保证他们的品牌代表了卓越的业务。他们将不会把Travelers品牌延伸到美国之外的地方，而Primerica也不会在“花旗”的保护伞下重新定义为一个品牌。
在花旗的个人业务中，包括信用卡、个人消费借贷、资产管理和个人银行业务，品牌重叠的现象十分明显。因此，管理层们决定为各个品牌定义明确的边界，以专门的附加值服务于特定的细分市场。因此，花旗银行将个人银行业务，重新定义成为花旗集团下个人银行业务，使它的品牌形象更接近于投资银行业务。这也允许金融经纪业务，重新命名SmithBarney，从它悠久的传统延伸出更清晰的品牌意义来。
最后诱人的市场机会在投资银行业务方面。根据分析显示，SalomomSmithBarney无法与投资银行业务紧密联系起来，因此一段时间后，这些业务将被渐渐剥离。同样，在传统的商业信贷业务中具有很强价值的“花旗银行”品牌，对于发展核心的投资银行业务也不够强大。更有效的办法是努力把花旗集团打造成一个在公司信贷和投资银行业务方面的强势品牌，因为对于资本市场来说，这样的品牌组合十分重要。
尽管Weill的金融智慧在业界很出名，但是他更智慧的表现是意识到了管理品牌矩阵要比创造一个横跨所有业务的主品牌益处更多。以一些卓越品牌为基础的品牌矩阵确实为花旗集团成功地延续了资本市场的成功，最近业绩良好的Travelers的财险和意外险业务就是很好的证明，而这些业务如果冠以“花旗”的品牌将很难开展。
