有效的品牌矩阵管理需要更有效的方法来决定投资还是剥离，同时也需要经理人们根据一些关键的经济指标来衡量品牌组合的价值，比如市场份额、品牌附加值、业务规模，以及其他的一些财务变量。只有当这些无形的价值与硬性的指标联系在一起时，才能发现公司品牌的全部潜在价值。
品牌矩阵管理四步法则
需要通过合理的品牌矩阵管理获得盈利增长的经理们可以试试按照如下的四个步骤来操作：
1、按照业务构成来排列品牌矩阵
成功的品牌管理经理人们总是把品牌决策与公司的业务构成联系在一起，从消费者选择到内部组织结构。他们通常把部门的或者是业务单元的品牌作为构建和维持公司独特的业务结构的基础。同时，他们也注意到了尽可能地减少品类复杂度和管理成本的必要性。
平衡这两个看似矛盾的目标并非易事。如果以过分压抑子品牌的方式来简化主品牌和降低成本可能不是一个合适的模式。正确的组合应该是综合考虑了公司业务构成的差异性、组织管理独立品牌的能力和高层管理者们投资和支持品牌组合的意愿后确定的。如果一个特定的品牌需要分销渠道专门服务于特定的消费人群的话，那么独立的品牌可能是最有效的方式。
花旗集团在过去几年的品牌战略就成功地演绎了一个公司是如何根据自己的业务构成来进行品牌分类从而获得利润增长的。
在1998年，花旗银行收购Traveler来组建花旗集团时，品牌组合问题成为一个大的困扰。Traveler在CEOSanfordWeill的领导下，拥有一系列独立的业务单元，其中包括Primerica，Salomom兄弟和SmithBarney.花旗集团当时也有许多品牌，于是它的CEOJohnReed就努力精选一些品牌把它们纳入在“花旗”的主品牌下。
但是，当2000年Weill成为花旗集团的CEO时，他修订了Reed的创立单一的主品牌的理念，开始去开拓如何创建合理品牌组合的方式。当时花旗集团的公司战略十分清晰：以全面的金融服务产品为基础来构建全球领先的金融业务，从而创建相应的品牌矩阵。尽可能地降低成本，但品牌应该用于抵御竞争对手的侵蚀（比如信用卡和资产管理业务），维持利润增长；支持差异化业务结构（像Primerica）；创造出一些可以通过花旗网络来分销的强势的产品（比如SmithBarney基金）。
