其实双方的遭遇战，在2003年已然开始。第一回合是人才战，燕京小胜，网罗了青啤数十高级人才；眼下的渠道战，算是第二回合。北京和华南是啤酒的两个主要市场，燕京强于北京弱于华南，青啤则相反，双方今年同时举旗：燕京整合华南各厂、扩产广西漓泉、投产广东南海，青啤重兵北上、直捣北京，各自目的都不言而喻；如此可见，青啤进军北京并非一个孤立事件，而是双方直接交战的开端。从二者的规模、能力和行业地位来看，这将是一场持久战，但青啤延续其一贯的霸气，高调进入，全面铺开，大有一蹴而就之势，不免让人担忧：面对燕京这样低调而务实的竞争对手，一旦踢不开局面，可能折了锋芒、有损整体士气和势头，难以实现“到2008年占到北京市场的30～50%”的战略目标。
深度分销的首倡者人大商学院教授包政先生认为：市场领先者如果占有第二名1.7倍的市场份额，优势便极难撼动，因为领先者主导着游戏规则；挑战者只有重建游戏规则，才可能成就市场地位，而重建规则的关键是“攻击领先者强势中的弱势环节”。也就是说，挑战者必须集中优势资源，持续攻击“强者的弱势环节”，才可能寻求到胜机；就像在二战初期，美国战斗机性能全面弱于日本零式战斗机，空战节节败退，最后美军出奇招，集中全部空军力量专门攻击日本航空母舰，使日本战斗机落水而毁，一举扭转战争局势。
转观燕京啤酒，“强势中的弱点”有二：其一，依靠一款产品占领低端市场90%的市场份额，意味着燕京不得不在品牌形象和产品口味的定位上兼顾年龄、偏好和价值观有较大差异的各类消费者，而消费群体的需求变化、尤其是年轻群体的价值观的变化，无疑是挑战者实施差异化定位的机会；其二，单一产品在三级渠道架构下铺货率如此之高，渠道利润难免会打得很低，一些经销商必然有谋求更多利润的冲动。
即便二者只择其一，也意味着青啤适宜选择“细分策略”，如同科罗娜选择产品细分、稳占酒吧高端市场；哈啤选择渠道细分、进入局部餐饮市场；北京啤酒选择人群细分、围绕社区打老北京人的攻心战等。
