扩张产品线需要考虑的最重要因素就是不同产品间的互补和替代关系，而乳品企业这种自然发生的扩张方式，因缺少科学规划而凸显产品间的强替代性；采用跟进策略的蒙牛更是如此。较强的替代性，使得明确界定不同的细分市场变得困难，自然无从建立新的市场增长点。
在液态奶整体市场规模增长减缓的背景下，竞争压力迫使各厂家都在寻求出路：或者继续寻找新的细分市场，或者重构现有产品线、重新界定细分市场。蒙牛和伊利更像是选择前者，光明和三元更像是选择后者。
酸酸乳突入细分领地
经过几年的高速发展期，液态奶的增长势头减缓；竞争格局也发生了变化，小品牌逐渐淡出市场之后，寡头之间的竞争态势也相对均衡；沿着原有的思路发展下去，直接或变相价格战的惨烈拼杀，将把所有厂家拖入无利可图的境地。从蒙牛的年报中可以看到，液体奶业务的净利润率已经从2003年的9.3％下降到2004年的6.8％。
成长或竞争的压力迫使各厂家积极寻找突破口。三元早餐奶、光明跟进并发展出舒睡奶，率先实行按照功能进行市场细分。这是典型的宝洁方式，宝洁在洗发水领域有效管理着5大品牌200多个规格产品，采用的就是这种方式，首先按照去屑、止痒、柔顺等功能诉求区分海飞丝等5大品牌，其下按照适用发质、添加香型、包装规格等衍生产品线。
然而按照三元和光明的思路，可能意味着以功能为首要区隔因素来重构产品线。光明是有基础的，其长期扮演着新产品主要创新者的角色；三元是无所畏惧的，其普通奶已然受到严重侵蚀，大可置之死地而后生。蒙牛是很难轻易决策的，占据总体销售收入85％的液态奶，是以普通奶为主的，重构本身就风险重重，重构之后并不会增加总体市场空间，还要面临寡头之间纠缠不清的竞争状态。
选择向外扩张更符合蒙牛的性格。联手国际巨头进军奶粉市场、年底前推出速冻食品等都是可能的思路，而在重中之重的液态奶中，最终选定了乳饮料作为重要突破口，因为这是个相对完全的区别于原有液态奶的细分市场，又有饮料的规模上的想象空间。于是，蒙牛把原来埋没于众多奶品中的优酸乳重新定位，以酸酸乳的概念大肆推出。
