因此，传统的客户分类方法实际上已经成为厂家营销资源配置不合理的重要原因，而正是因为资源配置不合理，造成厂家与零售客户合作时盈利能力不足。要提升厂家的盈利能力，必须采用新的客户分类方法。
以运营效率为标准区分零售客户
现代零售业很多是通过低价格促进商品快速周转，进而获得足够的企业利润的。因此，高营业额是建立在商品周转次数增加的基础上的，也就是说营业额是商品周转速度的结果。而门店数量的多少，只能反映零售企业市场拓展的速度和开发战略的选择，如果其各个单店不能产生高绩效，那也只是昙花一现，并不能形成持久的竞争能力。
作为零售企业，商品管理能力必然构成其核心竞争能力，它包括了商品结构设计、商品陈列设计、商品采购管理、物流计划、商品绩效评估、商品价格管理、促销管理、库存控制、损耗和商品品质控制等，而所有这些商品管理职能都是以提高商品周转速度为目的的。因此，零售企业的商品周转速度是零售运营管理的核心所在，而商品周转速度恰恰代表了零售企业的运营效率。因此，评估零售企业最有效的方法是评估其运营效率，也就是评估其商品周转速度。不同零售企业的商品周转速度有很大差距，比如家乐福的商品平均库存天数为15～30天，而有些零售企业则在45天以上。
反过来说，凭借快速的商品周转赢得高运营效率的零售企业，必然具备强大的商品管理能力，而这种能力又必然会体现在对供应商资源的高效管理上，因此，零售企业的运营效率对厂家营销资源的高效运用具有重要影响。
例如，运营效率高的零售企业由于商品周转迅速，必然要求厂家投入更多的资源并以同样的高效运作响应其要求，进而更好地满足顾客需求。虽然在安全库存量相同的情况下，一家商品库存周转天数为15天的零售企业，会比库存周转天数30天的零售企业要求更多的送货次数，从而增加厂家配送成本，但是由于商品周转次数的增加必然会产生更多的销售额，从而可以有效地抵消增加的配送成本。况且，高效的零售企业会根据商品周转速度来安排安全库存量，周转快的商品必然会获得较大的安全库存量以防止缺货。
