第一步是向买家和卖家剖析电池部门亏损的原因。他的分析是，亏损主因是阿尔卡特无心经营电池部门，对该部门投入不够、重视不够，直接导致产出不够；同时部门治理结构存在问题，致使部门的运营章法很乱，让公司的优势没办法得到发挥；而部门人员配置也有问题，管理团队没有能够齐心协力让公司盈利。第二步是向买家和卖家解析电池部门的亏损现状，由于亏损额大，购买者必须考虑在购买后如何盈利。
这最初的两步已经产生效应，一方面战略重点放在工业市场和通讯上的阿尔卡特更加迫切卖掉电池部门，另一方面让四家竞争单位中的两家自动退出，因为它们是纯粹的投资机构。“我只是想透露给买家一个信息，如果没有办法尽快盈利，不如不买。”
第三步则是分析如何才能让公司盈利。这一步针对剩下的两家竞争单位，这两家单位是电子类公司，其所属的行业与电池行业有着或多或少的关系。对此，他的说服演说是：该部门由于历史原因在治理上不合理，需要大刀阔斧进行公司改革，所以必须投入百分之百甚至更多的精力去经营，才有可能扭亏为盈。而最后的两家公司都是综合类的公司，对它们而言，百分百投入是不太现实的。
准确把握住卖方和其它竞价者的“第七寸关节”，Gurtener最后以低于300万美元价格实现收购，不过具体的金额，他以“是合同规定的机密数据”为由拒绝透露。
着急的阿尔卡特
对于这项收购，一位阿尔卡特前中国区市场总监的看法是“管理层收购欧力电池也算赶上了好的时机”。
事实上，阿尔卡特在2000年之前一直处于飞速发展状态，在主营业务的基础上还扩展了很多业务，但整个公司的运营架构却未能够得到及时的梳理，以至于不少分公司相继出现亏损；尤其在2000年，阿尔卡特的主营业务之一的光纤产业出现了一定的泡沫。彼时，阿尔卡特的战略方向是：打造其在电信、互联网和宽带几大产业中的领导地位，而这需要大笔资金用来投资、收购同领域的公司。同时，该前市场总监还透露，阿尔卡特当时有不少债务需要偿还。因此，阿尔卡特的管理层需要卖掉一些非战略性的资产，轻装上阵。
