上世纪90年代初，原来的供销员开始从游击战转向阵地战，开始建立工厂，在全国各地成立机电设备公司或门市零售点。到了上世纪90年代中后期，胡成中采用了特许经营的方式，开始了以品牌为纽带、以特约经销商为主体的渠道建设。到1998年，德力西在全国拥有近600家特约经销商，分布在全国300多个城市，基本做到一个县、市设立一家。
蒋青云分析道：\"德力西最初的方式属于交易式渠道，供销员对销售没有控制力，属于一次性买卖；进入上世纪90年代初，他们开始运用正规的交易渠道，但控制力较弱，因为特约经销制度仍属于弱契约控制。\"
但是，随着德力西销售业绩的增长，渠道的各种问题也开始出现。除了集团的销售中心外，各子公司也有自己的销售中心，而且由于对经销商的设立程序没有严格把关，出现了许多杂牌军。这样一来，各个销售中心之间缺乏有效的协调机制，经销商经常在内部进行竞争，价格战时有发生。
那么，如果进行渠道改造呢？有学员建议道：\"设立地区性的服务网点，弥补对客户服务不周之处。在几个大城市里面，选择两三个以上的经销商实行分区销售，比如上海可以分为四个区域，严禁同室操戈。\"
还有学员建议：\"要引进竞争机制，强调奖励机制，对于不合格的经销商，应该采用淘汰机制，进行分级管理。\"
最后，蒋青云提出两种对策。第一种是进行渠道的分工与协控，总部通过股份制改造，完善营销中心的职能，使营销中心仅作为支持部门，进行信息收集、政策指导和市场监督；然后再控股省级营销总公司，继而将特约经营转变成特许经营，终端渠道控制则由各级分销公司承担。
\"虽然只有一字之差，但特许经营只允许卖德力西的产品，使用规定的产品陈列方式和考核方式、管理体系，变成强契约控制。\"蒋青云说。
第二种做法是按区域来设计和管理渠道，由总部建设功能完备的营销中心或公司，为各地区提供全面支持，各区域按具体情况实行直销、独家代理或独家经销。
