对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方式。但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹。
在陆雄文看来，垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招，“垄断要有本钱，长虹以现金换库存，其实在开放的生产体系中，根本不可能实现垄断。这样既增加了库存，又占用了资金。”
一位做财务总监的学员补充道：“公司经营需要固定成本，这依赖于财务体系的支撑，如果价格和成本相差无几，利润有限，想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持下来，把其他竞争者挤出去，再进行整合。”
价格战陷阱与应对之道
“技术进步引起成本下降，由此带来的降价，算不算价格战？”陆雄文问，然后给出了他的答案：“不算。价格战是有人主动打破均衡状态下的供给，为了恶性驱逐竞争者。企业只有在产品成本低、价格高的情况下，才拥有发动价格战的资本。”
一位EMBA学员发表了他的看法：”企业在三种情况下可以进行战略性降价，第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降，第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行销成本，以成本进行竞争，第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。”
陆雄文提醒学员们注意，长虹第一轮降价的成功并不是因为技术领先，反而为以后埋下了祸根，只有企业因技术领先而发起价格战，才不会伤筋动骨。“当你没有实力把对方打倒的时候，千万不要这样做。比如百事可乐和可口可乐，肯德基和麦当劳进行竞争时，从没打过价格战，即使有些促销，也只是战术性的动作。”
有学员提出，当竞争对手采取降价策略之后，企业该怎样回应呢？陆雄文建议说：“先观察，然后可以推出低价产品与其竞争，但是要保持高端产品不变。如雕牌推出低价的透明皂之后，联合利华也推出了类似的产品，与其进行竞争。”他认为，还可以借鉴汽车业的策略，“电视机是在相同质量的范畴中，进行大规模的降价。而在汽车市场上，许多企业并不选择降价，而是采取不断升级产品版本、保持价格不变的做法，来应对竞争。”
