那么，只能从矛盾的另外一面试着去探究问题的缘由，这就是中国内地市场存在了很多年的传统分销渠道。至今为止，中国内地市场上在业界颇有影响的PC企业中，很多都是靠做分销起家的。很大程度上，以往国际品牌的PC产品在中国市场上的分销，对于这些业已具备巨大影响力的分销商形成了某种程度上的依赖性。
而今天，区域市场上大的分销商，其触角已经由一线城市渗透到了二三级城市，并且开始向4～6级城市渗透。而且，这些分销商长期以来和一些诸如当地政府部门、事业单位和机构的大客户建立并一直保持着良好的关系，而这种关系也一直以来并未受到来自其他竞争者的挑战，直到戴尔的出现。
戴尔进入中国内地市场，它选择避开和联想、惠普的正面交锋，集中主要精力进攻大客户市场。戴尔似乎天生就是一个做大客户市场的高手。大客户市场的特点是售货集中、服务集中，并且市场稳定。但它要求供货商要具备价格方面的优势，具有快速反应的能力。而这正是戴尔的优势所在。
直销模式无需经由分销商、经销商的层层盘剥，而是直接实现客户和厂商的交易，按需定制。在联想2005年大会上被用来作反面教材的戴尔广告片，受到了联想分销商的广泛批评。
在那个广告片中，一位顾客到商店买冰激凌，售货员没有直接将冰激凌递给顾客，而是先给了一位中间商模样的胖子舔了一口后再转交给客户。戴尔以此比喻厂商直接面对客户的好处。事实上。在戴尔看来，分销商就是那个偷吃冰激凌到处揩油的恶心胖子的模样。
戴尔进入中国内地市场，一开始就抛开了传统分销渠道，所以它无需担忧传统分销渠道对它的影响。但是联想还做不到，联想离不开那些被称作为“江东父老”的分销商们。这些联想帝国的“朝廷重臣”，曾为“大联想帝国”市场地位的确立立下了赫赫战功，然而也各自重兵在握，掌控一方市场。
然而，有意思的是，很多时候，地方经销商是由生产厂商一手扶持壮大的。以联想为例，在联想产品推动和渠道扶持下，多年来打造出了渗透至4～6级城市的渠道体系，而区域市场中几年间也成就了多个年营业额数亿的“区域大腕”级分销商。
