分销商的盘剥、戴尔的进逼，加上并购IBMPC后需要解决的诸如渠道整合等方面的很多问题，就像悬在联想头上的三把利剑，牵一发而动全身，轻易动了哪一个，都可能引来“杀身之祸”。
此时的联想，像一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？
对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。联想的渠道变革，以及这种号称是集传统分销与直销各家之长的新型渠道模式，留给市场几分悬念。
据有关资料显示，就内地PC市场而言，大中客户是2005年增长最快的市场，分别达到了17.1%和14%；2006年城乡市场将仍然保持20%～30%的增长速度。而另据IDC的数据表明：笔记本电脑将在今年达到26.4%的增长速度。
对于如此巨大的市场空间，联想，以及联想的老对头惠普和戴尔，无不摩拳擦掌，跃跃欲试，市场竞争空前激烈。普遍认为，在这场市场争夺战中，渠道，将成为争夺的生死线，“得渠道者得天下”。
捉襟见肘，直销如此之难
在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。
分销渠道的扁平化，从理论上讲，毫无疑问是一种趋势，这也是为什么戴尔在中国市场始终坚持要一以贯之地推行直销模式的原因。在欧美PC市场上，以及在中国PC市场上，戴尔都取得了巨大的成功。然而，同样的直销模式，同样的市场，戴尔为什么能够实施得如此顺利，而联想行之却如此艰难，差别如此之大？
