放眼世界，几乎没有一个强势品牌是在几年或者十年八年就取得巅峰般辉煌的。这并不是一个宿命的观点，而是因为每一个成功品牌的背后总是有那么一大批忠诚的消费者在支撑，但是这种忠诚度的积累是需要时间的。消费者需要品牌给他们一段不短的时间来验证品牌是否能够一如既往，坚定不移地履行当初所做出的承诺。
据一份调查显示，在以可口可乐、IBM、宝洁、耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史在55年——100年的就占了总数的32%；品牌历史在25年——55年的同样也是占到了总数的32%；品牌历史在10——20年左右的也分别占到了26%和10%。（见下图）：
这组数据说明了一个什么问题呢？非常明了，就是说这些今天在全球市场叱咤风云的强势品牌，无一不是多年一贯制的坚持不背离自己对品牌所有者（消费者）作出的承诺，几乎从不轻易的改弦更张。即使自己在某个阶段犯了错误，也能立即改正，并且依旧能够通过具有亲和力的公共关系策略来挽回和重新稳固与消费者的关系，从而使得品牌形象得以在消费者的心智中历久不堕。
无论是可口可乐从80年代的那次“新可乐”事件中重新回归到老口味可乐；还是耐克意识到自己开发生产“休闲系列”其实不仅仅是违背了自己的品牌核心价值，而且已经伤害了全球那些对耐克精神情有独钟的消费者的心，因此果断地结束了这个错误的战略，重新坚定不移地诉求其耐克精神；以及柯达果断地结束自己在快速摄影市场与“宝丽来”消极竞争的产物“立拍得”，重新回到重在突出柯达品牌与消费者家庭之间的亲密关系的维护上来等等。这些今天的成功品牌都无一例外的显示出了其对消费者恒久的忠诚。遗憾的是，这种精神在中国品牌的身上却显得实在有些匮乏。
这些年来，许多人都在他探讨“为什么中国缺乏真正的强势品牌？”这个话题。许多矛头也都指向了中国品牌的战略和策略性错误上，指责中国企业缺乏真正的品牌塑造和经营的人才。诚然，这一点在中国企业中有其普遍性，但其根本原因却是人才其实不缺，实际上是中国企业“老板文化即企业文化”的消极影响所至，在很多企业中，“老总”具有一种神秘的、神圣的领袖魅力，他的指令很少有公开的反对意见。暗箱操纵决策行为使这种情况进一步恶化。
