跨国消费品企业在中国的失利，并不是因为他们的产品的问题，也不是中国的消费者抵触国外品牌。就像让一个习惯在高速路上行驶的车手，让他突然之间来到乡村小道或崎岖的山路行驶，那失误和出错则是不可避免。对于他来说，要么花时间研究这些乡村小道；要么改换交通工具，换成摩托车或者自行车；或者找个当地人做向导，共同前行。不管如何，它们要付学费。
从一些成功的跨国公司的案例我们可以看出，跨国公司欲在国内市场站住脚并取得成功，必须要注意做好以下几个方面的工作。
首先，重新定位目标客户。从进入中国市场之初，跨国巨头们就是将其目标客户定位于国内的中高端人群，都在极力争夺那块利润最丰的市场，但随着他们在国内市场的深入，渐渐意识到，仅仅盯住那一块仅仅大小仅为5-10%的蛋糕，很难主导整个市场。若想实现真正的增长，必须进入规模更大的中低端细分市场，该类市场要占中国整个消费品市场的90%(按销售量)。
但中低端市场的消费能力有限，产品价格是最大的障碍，如果想进入这个市场那公司的价格策略必须有所调整。但是，价格的调整又不能使得中低端产品影响整个公司的品牌和高端产品的销售。宝洁在保持高端个人护理品牌的同时有意向下端延伸，佳洁士推出了“超值装”(宝洁利用这一说法来形容其“加量不加价”的产品形态)，价格比其高价位产品低30%，使得中低端的消费者感觉在可以承受的范围内享受到了国际顶尖品牌产品，自然导致销量大增。同样，面对肯德基的激烈竞争，麦当劳适时推出了5元的汉堡以吸引对价格敏感的消费者。目标人群的扩大，提高了跨国公司的市场份额。
其次，产品差异化。正如前面所说，跨国消费品公司想要在国内市场取得好成绩，必须要将其产品“下嫁”平民，开放中低端产品，抢夺更大的一块蛋糕。许多消费品公司在原有产品的基层上，针对国内市场重新开发新产品，提高市场覆盖率。可口可乐在经营多年碳酸饮料之后，面对国内需求巨大差异的消费群体和市场，逐渐推出了茶饮料和纯净水，直接加入国内饮料行业竞争的行列，迅速扩大其在国内饮料市场份额。
