你还必须有创名牌的资源。欧洲公布的家电公司中，海尔排在第4位，前面几位都有上百年的历史，我们只有20年。去年我们出口海外销售是20多亿美元，前期的技术开发和后期的市场开发费用各占销售收入的5%的话，就是两亿美元，这对我们这样的企业是非常大的份额。其实进入新市场，投入远远超过这个比例。现在，我们在全球一共有810块户外广告，最贵的一块是200多万美元。我们一年要参加30多个展览会，大型的展览会一次投入要一二百万美元。我们在日本东京银座最好位置上的广告牌，到现在为止是中国企业在那里惟一的一块广告，费用是非常大的。但是我们做起来之后在日本市场的销售就起来了，这是相辅相成的。我不是说在海外打市场，只要广告牌就可以做起来，但这是一个必要的手段。
在技术开发方面，我们的观念是创造资源。在技术引进上，我们按照十六届五中全会的要求——引进、消化、吸收、创新。我们一开始的冰箱就是先引进；接着消化吸收，变成国产化；再根据外国的要求进行设计、出口；现在在外国生产，比如在美国建厂，因为他们的州议员提出，美国以后再进口中国产品就要征收27.5%的关税。
创新最主要的是差异化。我们现在申请的几个国际标准，一个是洗衣机的，一个是热水器的。你列入了国际标准，这就是一个很大的差异化。洗衣机标准以前有3种，分别以日本、欧洲和美国的标准。海尔洗衣机开创了第4种洗衣方式。防电墙热水器，原来在国际上没有这个标准，但是欧美的电热水器到中国，出现了很多问题，原因是中国地线带电。因为我们接线不规范，而且世界上许多发展中国家的电都不规范。我们解决了这个问题，并把它列入国际标准。
在创立新名牌的过程中，管理模式非常重要。海尔推出了“人单合一”的管理模式。我们希望在信息化时代把企业组织结构扁平化，每个人都必须面对市场的目标，创造市场价值。过去企业管理的“木桶理论”认为，最短的那个板决定木桶的盛水量，但是我们认为盛水的多少不仅在于最短板，而且取决于水桶的大小，世界市场就比国内市场大；同时取决于木板之间的联系，如果木板之间有很大的缝，这个水桶也不能盛住水。“人单合一”的管理模式把用户反馈和下一个产品的设计变成了一个严丝合缝的木桶。
