这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去就不灵了。我们的人到了海外，特别是到欧美，很难被接受。我今年以来跑了将近20个国家。我们到欧洲，从一开始就实行了本土化，聘用的都是当地的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，他们在那些大公司里觉得自己发展的空间不太大，但都是非常有能力的人。过来之后，我们给他们提的目标，就是短期内赶超竞争对手。可他们会说，那些公司都是经过几十年甚至上百年才达到了现在的水平，海尔要在很短的时间内赶超它们，不可能。所以，我们的观念很难被他们接受。我们需要做很多工作，共同研究，通过一种什么方式进行创新，来达到我们的目的。
政治思想工作对老外也管用
《新营销》:海尔的内部竞争机制和国际化营销人才的使用，在海尔的国外分支机构中遇到了哪些问题？又是如何解决的？
张瑞敏：海尔内部的这种竞争机制，特别是在欧洲，收入跟业绩挂钩是违法的，根本不可以做。定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干得不好，我就少给你钱，定了年薪20万欧元，你就要支付他20万欧元。如果到了年底没有达到目标，你要辞退他，辞退他要支付最少9个月、最多22个月的工资。中国企业聘用员工，可以签订合同，双方约定员工离开企业时不得到同行业竞争对手那儿去。在欧洲，这样的合同你可以签，但是如果你签了这一条，对方离开你的企业时没有去竞争对手那里，你就要支付他赔偿金。
用什么办法来解决呢？欧洲人直接跟我说：“我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了什么？我是为了更好地生活，更舒服。”像意大利，我今年去的时候，当地人告诉我他们一年收入的三分之一都是在休假时花掉的。我们怎么解决这个问题呢？我们采取了一个措施，搞了一个T模式，每个人都要跟市场业绩挂在一起。挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。要是做不好，他就赖在这儿，辞退他又这么麻烦，怎么办呢？我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总呆在那儿解决这个问题，先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣你的钱，但是中国有一个非常优良的传统，做思想政治工作，每天早上一上班就把他叫过来，跟他谈话：你为什么做不好？明天还没做好，再进行谈话。我们测了一下，一般情况下，他一个星期准保不行。
