新聘用的中高级领导，通常在1年到18个月之后，幸存率不超过50%，他们如何能够成功扭转危机？将会面临怎样的挑战？容易犯哪些错误？
理查德·帝吉奥里吉欧简介
理查德·帝吉奥里吉欧是帝吉奥里吉欧管理咨询公司的负责人。他是一个变革管理咨询师和领导培训教练。理查德拥有29年为3年《财富》500强公司进行执行和变革咨询的经验，其中有18年在美孚石油。最近一次咨询，是美孚石油希望改善他们的效率，他做了一项关于“扁平计划”的外部变革咨询，为美孚每年节省5亿美元。他也帮助公司进行并购，推进技术改良、团队建设和变革管理。他的公司收购了一批高质量的咨询公司，它们为多个行业服务，并拥有《财富》500强中各个级别的客户。
迈克尔·沃特金斯简介
迈克尔·沃特金斯是哈佛商学院工商管理助理教授。他的研究领域是领导力和谈判。他是多本著作的作者，包括《突破商务谈判》、《管理者的工具箱》和《管理者过渡期》，他也是《准备开始》和《新任领导》的合著者。他最新的著作，就是《新任领导的90天——各个级别新任领导的关键成功战略》，这也是这次访谈的焦点。
新宫活不远90天
理查德·帝吉奥里吉欧(以下简称RD)：您认为应该怎样成功地实现领导力?
迈克尔·沃特金斯(以下简称MW)：我注意到两件事情。第一，通常一个领导者达到一个新的位置时，要想进入状态大约平均需要6个月。而且，这6个月的时间仅仅可以达到这样一个状态；即你不会为新团队带来损害，前几个月的努力只能弥补你在新位置的不足。然后你就达到了我所讲的“临界点”。作为新的领导者，你需要投入许多，同时存在各种各样的风险。在过渡时期，你会问，什么是困难的?什么是容易的?困难就是你缺少两样重要的东西。来到一个新的环境，由于没有详尽的信息，你不知道机会在哪里，更重要的是，你也不知道危机在哪里。
正如我有时提到的，你被淹没于无穷无尽的信息中，但是你不清楚的事情却很多，你渴望洞悉应设做什么事情，但往往你甚至不知道哪些是你不知道的。也因此，你很容易被攻击。这些是互相关联的，也是一环扣一环的。你不知道让谁去做事，谁值得信赖，谁不可相信，谁是重要人物，谁是有影响力的，这些都是每个新任领导面临的基本问题。紧接着，你就像是回到了中学时代。人们开始观察你，并形成对你的最初印象，而这些印象一旦形成就很难改变。所以，这类事情是领导层过渡时期真实存在的，这是一个特殊的时期。一个很值得投入的时期，同时也有许多事情很难处理。
RD：是的，来自于外部的新任领导中失败的比率很高。那么这一比率是多少?有多少人会在新任的90天旦失败?
MW：的确如此。这一比率在50%以上。也就是说，一个组织中雇用的中高级领导，在1年到t8个月之后，幸存率不超过50%。我的研究表明，期限往往更短。现实情况是，那些失败者实际上在2到3个月的时间里就遇到了困境，他们便开始自掘坟墓。他们进入恶性循环并做出错误的决策，与错误的人在一起。在这些恶性循环里，失败之前很难将他们从恶性循环中拉出来。
新官的5颗 “救命丹”
RD：在《新任领导的90天》这本书中，你列出5个基本的原则，这些原则也是这本书的支柱，请告诉我们它们是什么，为什么如此重要?
MW：第一个原则是，过渡时期失败的根源往往存在于一些致命的矛盾中，环境与个人之间的矛盾，机会与缺陷之间的矛盾，人的力量与弱点之间的矛盾。就像我常说的，你永远不可能有足够的经验让你不会失败。你学会了很多，你有真正的能力，但是这些能力或许会变成弱点，如果你处于某种不同的情境中，或者你需要用不同的行动达到一个不同的水平，或者处理不同的业务。不管你处于职业生涯的任何阶段，请保持积极上进的学习态度。
第二个是有一些系统的方法，可以降低失败的可能性，并且更快地达到 “临界点”这是一个基准原则，并不是孤立的原则。然而没有理由表明，人们应该为此绞尽脑汁。明智的做法是，你可以选择并决定如何利用这一原则。我可以告诉大家，人们的确发现这很有帮助。我无法计算有多少人说过这样的话， “迈克尔，你为何不在10年前或者10周前就写这本书呢?”。
第三，在过渡期间最为重要的目标就是创造可以建立信誉的良性循环，避免可以损害信誉的恶性循环。这里回到了开始的阶段。开始阶段是具有杠杆作用的时期。你可以有一个良好的开端，并且在未来一两茸干得非常出色。如果你过早地陷入一个危机，那你就很难摆脱。一旦人们拒绝向你提供信息，或者不再相信你在业务上的判断，你将很难逃脱失败。所以这一策略的重心是建立起良性循环。
第四个原则，过渡时期对于领导者而言是一个严峻的考验，领导者应该顺势而为。你想利用过渡时期树立领导地位。这意昧着，你必须非常仔细地考虑你将带给人们一个什么样的过渡期。在我看来，你需要有一个基本框架，用以帮助组织内部每一个人获得提高。
第五个，采取一个标准框架，促使在过渡期间获得高收益。这里有两种思考方法：一是你要在组织中使用一种共同语言来讨论过渡问题，这样人们就可以用这种语言与其他也使用这一语言的人探讨问题。比如，这是一个什么类型的过渡，你将从哪里开始，你怎样与大家融为一体等等。二是把它当作一个商业过程来管理。
挑战及建议
RD：你谈到了过渡时期主要的挑战。请概括这些挑战，告诉我们它们为什么这么重要?
MW：我在过渡期谈到了8个核心的任务，第一个任务是环境判断，你要清楚你面对的环境的关键特征。比如，内部晋升与外部聘用之间的差异，团队领导与公司领导之间的差异，员工的领导与领导的领导之间的差异等等。每一个都代表着截然不同的挑战.如果你不清楚你所处的环境，你将会有许多麻烦。你必须用心找出当前环境中的关键挑战。而不是进入其中然后便展示你的常用方法，这是不能奏效的。所以，我能提供的最明智的办法是，一种判断环境的框架。这不是一件简单的事情。
RD：我看到过许多的高级管理者和其他管理者在过渡时期，错误设置了太多的特权。关于特坏的范围，您有什么建议?
MW将你所期望设置的特权范围减半。如果你有3个以上的特权，它们将需要你花费时间进行安排处理。所以实际上，我认为不要超过3个。
RD：让新任领导明白他们需要慎重考虑过渡问题，并理解这些重要原则的最好方法是什么?
MW：我用一种多层次的方式来将这些想法制度化。对处于最高层的绝大多数高级人员，我集中于指导这一模型。而在约翰逊父子集团，我主要集中于管理的中高层，这是一个合作程序，一部分是关于你怎样促进处于过渡中的员工，一部分是关于需要培养哪些能力才能晋级.还有部分是构建团队并将他们联系在一起。我也经常为较低层的管理者介绍这些，目的是帮助他们学习一个计划模型。
