最近，参加一论坛时遇见在卷烟企业当培训主管的朋友，他说，自从他们企业建立了培训系统以后，员工和主管们都非常积极地想参加培训以提升自身的综合素质，企业也想建立学习型组织来提升竞争力，所以非常乐意给他们提供培训机会，加上企业经济效益非常好，基本上国内比较时髦的课程、大牌的老师都到他们企业做过培训，前期培训的效果非常好，但过了一段时间以后，问题出来了，他们发现很多员工和部分主管，每次培训完就感到神清气爽，“自我”高度膨胀，可是过了两三天就开始垂头丧气，如果不参加新的培训，不被培训师“励志”一下就觉得心里不踏实，所以他现在的任务就是四处寻访新的培训来医治这些“缺水的大白菜”。朋友说到这儿，我明白了，他们企业的员工和主管已经得了“培训后遗症”。
“培训后遗症”的10大症状
我们把因参加培训后而产生的各种不良效应，统称为“培训后遗症”。上面讲的状况只不过是培训后遗症中的一种“依赖症”而已，以下是“培训后遗症”的10大症状。
抗药症——气表现为由于求知欲望太强或者太弱而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。听到培训，多半会花心思准备尽可能多的防范武器，以阻挡外来入侵者。培训时常有备而来。出其不意。培训后洋洋得意：“看谁耐何得了我！”
厌食症——表现为对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，听到培训，多半情绪烦躁，对培训充满反感、厌恶，先是拒绝后找替补，实在不行，也可临时“献身”。培训后长舒一口气：“终于熬到点了，简直是活受罪。”
眩晕症——表现为参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。
肥胖症——表现为所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。培训后很多人无奈地说：“培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。”
做培训计划要考虑的原则事实和需要企业的经营目标怎么投入少产出多创造有价值的课程量力而行……
肠胃症——表现为对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。连高层经理都抱怨：“那些先进的理念和方法很好，但我们企业实现不了，甚至会和我们企业的文化相冲突。”
抑郁症——表现为不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一服不振，表现极为不自信。
夜盲症——表现为求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性又无目的性。销售经理反映：“老师是讲得好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。”
多动症——表现为参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。很多老板伤心地说：“以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。”
侬赖症——表现为听到培训，多半极度兴奋，大有获取意外财物之表象。多吸收才是真的，不过这大脑可得善待，累坏了，你赔得起吗？这类人，典型的口头禅：“这些你知道什么，我们上次那个培训的XX老师都说了，就得这样做，人家可是名师。”
恐惧症——表现为听到培训，多半心跳加快，神经高度紧张，记忆中即将消失的一幕会再现心头，只昕他提高八度噪音：“那该死的培训，害惨我也。”
“培训后遗症”产生的原因
一是因为我国企业培训起步较晚，特别是中小企业对培训没有正确的认识，总认为培训是企业的成本，希望用最少的钱，解决所有的问题，最近笔者就接到这样的培训要求，两天课程，要求培训内容包括MTP、执行力、渠道管理。这样的培训有效果吗？有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系；有些企业是培训内容过度超前；有些企业是培训毫无目标性或针对性；还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待。
二是因为企业培训是系统工程，效果不是显性的，不可急功近利。国内企业培训与国外的一个显著差距是，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明茸是改善客户关系的培训。
三是培训机构、职业培训师没有很好诊断企业培训的需求，合理制定培训内容。有些培训师的做法是太注重课堂效果了，给大家做游戏，让大家兴奋，但受训者回去后就反思我学了什么，不就学了几个游戏？过后就会出现对培训产生误解及无效或负效果。而一些非正规的培训机构不管是培训对象还是培训内容都是拿到篮里就当菜，对学员一昧地煽动或者是灌输。许多国内企业喜欢把培训机构比作医生，自己比作病人，病人必须昕医生的。实际上，培训机构水平再高。也不能取代企业的日常管理责任。培训机构的作用仅是提出具体建议和培训计划，并协助企业去实施，而不能越大且代靡。
对症下药、斩草除根
如何消除“培训后遗症”，这是一个仁者见仁，智者见，智的问题，不会有标准的答案。但有几个方面值得注意：
要与公司发展战略相关，高层要支持；
要符合预定的人力资源策略；
事先了解培训的需求，明确培训目标；
明确培训对象和具体培训预算；
培训内容的选择要有针对性或与工作内容相关；
选择好合适的培训机构和培训师；
合理选择培训的形式，作好时间、地点等安排；
要有一套培训的考核和评估体系；
对培训效果要进行跟踪和推进运用。
培训不是打针吃药，企业最好不要希望培训能够解决企业的一切问题，其实培训就像按摩保健，只能起到活血通络的作用。以前我们为一零售企业的店面做过一年的培训和咨询，每次我们会把培训的评价反馈给现场管理部和各部门的值班经理，并定期了解服务管理者的反馈。同时我们要求他们企业的培训人员也不定期去货场抽查，了解相关技能的应用情况。在激励方面，有奖有罚，表现优异的奖，表现不尽如人意的给予指导和监督，表现不好的进行相应的处理，效果还是不错的。
当然，要从根本上消除“培训后遗症”，不仅需要在管理上倡导个性化、有针对性的培训，而且需要加强培训效果的跟踪，要引导培训学员将理论应用于企业实践。把培训会做成案例会，这一直是很多大企业所推崇的。在公司开会的时候，大家都要带着案例来，跟老师互动。要求所有的λ就谈一年之内工作的案例，成功失败都可以，请专业培训、咨询机构做案例的人评审这个案例的好坏。这样既省资源，针对性又强，培训后效果也好。
要想让培训产生正效应，还必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革等，因为培训与这些方面紧密相关。
