目前，大部分高速发展的企业相继进入规范或精细化阶段，设立了专职的培训负责人，培训部已经成为独立的部门。但大多数企业存在一个共性问题，就是以课程为中心开展工作，即企业需要什么课程，根据课程找讲师，由讲师准备课件，然后安排培训。从课程的设计来看，更多是以公司相应知识的传递为目标，处于较低价值阶段。
在这个阶段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定学员范围，让学员、讲师、课件三者相匹配，产生最大价值。而以人为中心构建的IDP（个人发展计划）模式的培训体系就是首先从人的发展规划开始，从能力素质模型分析得出需要获得的能力，然后再设计培训计划，安排培训，并在实际工作中进行动态验证，动态提升，从而形成一个完整的闭环过程。这是一种全员的技能开发制度和流程。如今，IDP模式的培训体系在很多世界500强企业中得到了很好的应用，如IBM的培训就是"无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色".
公司战略决定培训发展方向
公司的培训与发展必须同本公司任务和战略目标紧密相关。例如，一个公司制定出其经营战略目标为2005年销售额要比2004年全年的销售额翻一番，则必须制定相应的经营策略来实现这个目标。企业可以选择研发新产品并投入市场来增加收入，也可以选择拓宽销售渠道（例如将产品销售到海外）来提高收入。而不同的经营策略，对关键员工能力的要求不同，培训发展的方向也不同。如果选择了研发新产品的策略，则员工能力培养的重点在于新产品研发能力、新产品销售能力；如果选择了拓宽销售渠道的策略，则员工能力培养的重点在于提升渠道拓展能力。
人力资源部根据公司发展的方向、企业职位体系及素质模型，制定出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。培训路径图举例如下：
个人年度培训与发展计划
每个员工根据自己本年度工作计划及个人发展方向，在直接上级的指导下，对自己进行评估并确定需要提升的能力。结合培训路径图，制定出适合自己的年度培训与发展计划。但是在制定计划时需要注意的是：
该计划应连同个人工作计划及个人发展计划一起制定，它是完成工作计划，帮助员工发展能力的有力保证；"途径"包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习（OJT）、辅导等；该计划可以帮助员工有更充分的能力去适应现任岗位工作要求，并不断提升自己的能力，以适应未来岗位的需求。
例如，李飞是公司销售部的销售代表，2005年的工作目标是完成销售收入50万，未来三年的发展目标是成为大客户销售专家，其直接上级张凌帮助他对自己的能力进行评估，并制定了个人年度培训与发展计划。
A.对李飞的能力评估
序号
能力需求
能力类别
能力评估
是否安排培训
重要性
优先级
重要优先程度 （重要性*优先级）
现有能力评估
1
方案营销能力
专业类
3
3
9
3
否
2
顾问式营销的能力
专业类
3
3
9
1
是
3
合同管理
专业类
2
1
2
2
否
4
沟通技巧
基本素质类
3
2
6
3
否
5
谈判技巧
基本素质类
3
2
6
1
是
说明：判断是否安排培训的原因
序号1：能力符合，不需培训
序号2：能力差，重要优先程度强，需要重点培训
序号3：能力可以改进，但重要优先程度不强，故不安排培训
序号4：能力符合，不需培训
序号5：能力差，重要优先程度较强，需要安排培训
B.制定李飞的个人年度培训与发展计划
姓名
李飞
部门
销售部
职位
销售代表
我本人今年的工作目标
完成销售任务50万
为达成目标，我今年需要补充以下哪些技能或知识
技能或知识
何时开始
何时达到
途径
所需资源
谈判技巧
2004年1月
2004年5月
参加部门举办的培训课程
请公司销售总监林云安排授课
我个人未来三年的发展目标
成为大客户销售专家
为达成目标，我今年需要补充以下哪些技能或知识
技能或知识
何时开始
何时达到
途径
所需资源
顾问式销售的能力
2004年1月
2004年12月
参加部门举办的培训课程
由销售部经理张凌授课
本人签字：李飞
经理批准：张凌
人力资源经理审查：同意。 ——楚光
培训是企业对员工的一种长期行为，而不应该是短暂行为。对于一些重要员工的重要培训，即使培训结束后，也要安排其直线经理跟踪辅导，帮助其将培训内容真正应用到实际工作中，改进工作方式，提升个人绩效，从而团队绩效也能得到有效提升。
