了解到这些信息后，我就把工作重点放在了这类客户上：
1.以利润作为驱动点：根据上一步的促销政策下沉，利用厂家政策使他们的利益最大化，增加他们的信心。
2.以信心作为增长点：频繁地拜访此类客户，增加客情关系，使其在对该产品的销售、维护等方面增加支持力度，逐渐提高销量。
3.以后备资源作为稳定点：因当地总经销不可控制的情况随时都可能出现，并且公司的最终目标是要取消总经销制，公司未来就需要更多的分销商来服务零售商，我就将这类客户作为重点培养对象扶持，以防临时出现问题而影响全局。
欲擒故纵，收服经销商
前两个步骤的工作完成以后，我心中也比较有底气了。至少如果现在H老板不愿意服从公司的管理，在和他解除经销合同以后，马上就可以找到合适的分销商，不至于对销售业绩造成太大不良影响。现在需要做的就是和H老板谈判。
“知己知彼，百战不殆。”在和经销商谈判以前需要了解其现状、具体网络情况以及客户对经销商的反映。我花了一周的时间，对W市的所有重点二批商、零售客户做了重点拜访，他们对H老板的不满就完完全全暴露出来了，主要集中在价格与服务两个方面。这两个主要问题的暴露，越发加大了我和H老板谈判的底气。其实这一次与其说是谈判，不如说是摊牌。在H老板的办公室里，大家心照不宣，直奔主题。我将他经销的市场存在的问题讲了出来：
1.价格体系严重混乱，整个市场没有一个统一的价格体系。
2.对客户的服务不及时，许多售点要货半个月还没有送货。
3.严重跨区窜货。
4.公司配发的市场物资（POP、横幅等）积压在库房里，根本就没有使用。
5.售点的生动化完全没有维护。
H老板插嘴反驳，我直接打断了他的话，并且拿出了经销合同，将市场上出现的问题和经销合同逐一进行对比，让他无话可说。但我没有过多地在这上面抓住不放，而是和H老板共同探讨如果把现在的问题完全解决以后的状况：1.销量增加。2.客户资源更稳定。3.H老板在当地的知名度、影响力会更大。4.赚的钱会越来越多。
