对中小型企业来说，通常需要4到7个月的时间建立EVA机制，对大型企业可能需要9个月到2年的时间。尽管EVA是个简单的概念，然而要把它真正整合进企业的激励体系和管理文化中总是要花不少力气。当然回报也是相当可观的。
*贝内特·斯图尔特（G·BennettStewart）：
思腾思特公司创始人和高级合伙人。普林斯顿大学电气工程学学士，芝加哥大学MBA，曾在大通银行任财政政策副总裁。
华彬：思腾思特中国公司经理，中欧国际工商管理学院和西班牙国际商学院MBA，鲁班信息技术（上海）有限公司的创始人和前首席执行官。
附文
帮助公司实现价值管理——关于EVA的问答
读者王先生（以下简称王）：中国企业的激励制度确实存在问题，一些对企业财富增长没有贡献甚至是损害企业利益的业务指标成为考核的标准，而股票及股票期权虽在一定程度上捆绑了经营者和所有者的利益和风险，但仍有缺陷。EVA激励计划的设计者以“经济增加值”为考核标准实行股票期权与现金奖励相结合的激励制度。这表达了一种理念，即经营管理者已不满足现行薪酬制度，而是要最大限度地参与到股东权益分配当中来，这也许代表了未来财富分配的趋势，经营者也将不再处于简单的被雇佣地位。但在这篇描述EVA计划的文章中，仍然有些问题使我困惑。
在EVA计划中，激励支出不再列支费用，而是从扣除了最低股东回报的税后利润中分得相应现金份额，若实现这样的激励措施，则可以最大化地使经营者与所有者的利益协调一致，但这种让经营者甚至员工都参与股东资本收益分配的制度是否有悖于股份制经济的契约规定——即股东以投资行为为基础，享有利益分配权，并以出资比例为限取得相应回报？资本方是否愿意让经营方在某种程度上脱离雇佣关系而以平等身份与自己分享利益呢？只有解决了这一矛盾,才能有效实施EVA计划。