西门子首席财务官沙德：利用“四眼原则”稳步前进

　　记者：从商务上，西门子如何考评工作业绩呢？

　　沙德：西门子在全球有很多公司，在管理上西门子实际上采用KPI(关键性指标系统)，也就是说，西门子会找出一些关键性指标对我们的业务进行衡量，通过对比这些关键性指标，我们可以把SCNB的财务状况跟西门子全球任何一个其他公司的财务状况进行比较，使我们的财务对于西门子总部实现透明化，同时通过对比，我们会发现在关键性指标中我们的差距在哪里，我们应该怎么朝这方面努力。我们可以拿出其他公司的财务指标去激励我们的员工，而不只是泛泛而谈。

　　记者：有的时候，企业的各种财务指标之间会存在联动关系，有可能一个指标的提高，会导致另外一个指标的下降。SCNB该如何处理这种指标之间的关联？

　　沙德：对于西门子公司来说，最主要的指标有三个，一个是业务收入，一个是利润，一个是资产管理。而在从公司层面向下细分指标的时候，具体的体现会不同，比如销售部，一个是对业务收入负责，一个是对利润负责；而生产部门，最主要的是对资产管理负责。他们把这个指标再细分到小部门，甚至到个人。

　　两个不同的部门之间会产生矛盾，这种情况不可避免，这时我们要给一线的人员以充分的授权，他们通过管理手段和沟通去平衡部门之间的关系，这是我们在管理控制方面的一部分内容，可以确保一个指标的完成不会伤害到另一个指标。