这是众多企业的进取及变革前提甚至是契因。这也符合了强势品牌的防御特点。但姜汝祥好象忽视了这个因素的存在。
其三，姜汝祥沿袭宝洁公共事务副总经理夏乐特·奥图的言语“顾客关系是本公司最有力的竞争优势来源”，并将之直接当作宝洁核心竞争力的最主要优势。
但在事实上，我们更应该透过这句话看到其背后的更多东西：产品研发、储备、推出的投入、能力及速度；资本、智本及品牌积淀下的持续投入；组织及个体执行力的规范化保障……正是这些因素的综合使然，才成就了宝洁引以为傲的“顾客关系”。
最后，姜汝祥并沿着“顾客关系”之说，点出了中国许多企业将消费者不当衣食父母当“臣民”的老毛病，对纳爱斯、索芙特、丝宝等依靠价格战、单项产品产销规模最大化下的成本战、终端战、模仿战，取得暂时胜利的企业们提出了警醒，并对更多的中国企业提出了需要把握消费趋势及其创新，才能获得更持久胜利的忠告。
应该说，这些并没有错。但我认为，我们的多数企业在宝洁之类的“巨无霸”面前，从某种程度上讲就象清王朝在船尖炮利的八国联军面前一样，相对那些片言只语的忠告，套用梁启超先生的“欲言国之老少，请先言人之老少”，我们更需要的是呐喊与助威，更需要的是保持一种常在的雄心壮志，更需要的是共同找出更多因人而宜的克敌制胜的办法。
只有这样，只有在经历过价格战、终端战、技术战等手法，及其睹闻使用这些手法之榜样的荣辱之后，胜利之路才能更好的和我们更多的企业对接起来。
事实上，通过研究百事可乐之于可口可乐、本田摩托之于哈利·戴维森摩托、理光等复印机之于施乐复印机，国产彩电、手机之于国际品牌等个案及行业案例，我们完全可以发现，能够打败宝洁、一时或持续胜出的并非仅有价格战、模仿战等方式，还有不停往市场中扔石子重新界定产品适用范畴的定位区隔战，将战争限制在自己进可退、攻可守之狭窄范围的阵地战，进入对手薄弱区域的区域市场势力范围攻弱避强战，推出新产品及强化市场适时、灵活反应的速度战等等方式。
