由于以销量来衡量业绩，所以经销商为多得返利，会千方百计地多销售产品，在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。但当产品的市场占有率大幅提升后，厂家销售工作的重点转为稳定市场时，销量返利的缺陷便日趋明显。各经销商在限定区域内，无法在限定的时间内完成一定的目标时，他们会很自然地进行跨区窜货，经销商会提前透支返利，不惜以低价形式将产品销售出去，平进平出甚或低价批发，导致价格体系混乱。
实际上，销量返利作为一种主流返利方式，是有其积极作用的，要趋利避害，关键在于“量”与“利”设置的对比度是否合理。如某化妆品公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三个不同的年销量目标，即必保任务、争取任务和冲刺任务。完成的年销量指标越高，则年底返利点越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如经销商分别完成必保任务200万元、争取任务250万元和冲刺任务300万元，所得返利比例分别为1%、3%和5%，也即金额为2万元、7.5万元和15万元。从此政策来看，经销商的销量只需在200万元的基础上增加50%，返利额度就可增加650%。
为了弱化对比度设置不合理对经销商造成的刺激，在具体操作中，可将“量”“利”比值设置得稍微偏小些。于是，厂家在处理问题时常有意识地引入过程返利来加以调剂。
过程返利是一种变相的市场辅助支撑，只不过以让利形式来表现。厂家针对销售过程中的种种细节来设置奖励，如铺货率、售点生动化陈列、全品项进货、安全库存、遵守区域销售政策、专销、积极配送和守约付款等，既可以扩大销售，又可以防止经销商的不规范运作。
应该注意的是，以上措施厂家不一定同时用，尽量不要让经销商觉得价格政策过于烦琐，甚至成为其讨价还价增加厂家销售成本的一个名目。另外，厂家在具体设置时，还要注意不同市场阶段返利的侧重点也应有所不同，如在产品成长期，返利的重点应在竞品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；而在产品成熟期，其重点就应该是维护通路秩序，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主。
