下面，让我们看看那些在把握“企业成长”与“员工成长”节奏方面做得比较好的企业是怎么做的吧。
先来看看互联网领域的两家企业，阿里巴巴和腾讯。阿里巴巴在十多年的发展中不断经历着业务的分化和组织的巨变，即使这样，大批的精英人才仍然选择留在了阿里巴巴，现在他们支撑着阿里巴巴各个主要的业务，包括淘宝和支付宝等等。而马云堪称叠环成长之道的大师。阿里巴巴通过巧妙地协调人才成长和组织成长的节奏，留住了关键人才，并实现企业充满活力、不断发展的态势。
从建立到现在，阿里巴巴在组织边界和业务边界上，从来没有停止过扩张。从最初建立阿里巴巴商务平台，到建立C2C平台，再到成立支付宝，进入在线支付业务，到收购中国雅虎，进入门户搜索业务，再到成立一淘网，进入购物搜索领域，到建立聚划算，涉水团购领域，直到建立天猫商城，闯入B2C领域。阿里巴巴通过业务分拆，不断地扩大环形的上界面，给员工以充分的成长空间。当然为了这个环的壮大，管理层甘冒风险，进行多次的企业业务拆分与组织变革。直到现在，马云提出了阿里巴巴创造全新商务生态环境的愿景，这给了员工对未来成长空间的无穷的想象力。而在内部，马云则通过和员工不断沟通企业的战略愿景，将这种企业成长之图铺在员工面前，引导员工个人成长。
在阿里巴巴的人才们心中，也有自己的成长之环，即自我规划的那张图，这反映了员工的成长需求。为了推动员工成长，阿里巴巴建立了阿里学院，为了培养管理人才，阿里巴巴实行了轮岗制度，阿里巴巴认为：“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，留住企业关键、核心人才。”
对于那些具有企业家精神的内部人才，很多人由于企业所提供的成长空间有限，最后流失到企业外部创业。为此，阿里巴巴鼓励这些人才内部创业。阿里巴巴推出了一个赛马项目，员工手上有了新想法，就可以调动资源实现它。比如，针对淘宝的二手市场一直做不起来，阿里的一位实习生开发了一个一键转卖的功能，如果你是在淘宝上买的东西，只要按一个键，就可以转卖，效果就像一个专业卖家发布新产品一样。最后，阿里巴巴支持这位实习生开发了新业务。
许多人才的成长往往受到企业专业化分工的限制，他们从进入企业起，就被指定从事某一岗位，但他们可能更适合于其它岗位。一个不适合的岗位可能让人才成为庸才，最终阻碍他们的成长。为此阿里巴巴在内部开放了各种岗位，规定只要工作满一年，在对方接收前提下随时可以调动，而无需人力资源部门批准。除此外，为了免于人才成长受到组织层级的束缚，阿里巴巴推行了“提名制”，任何员工都可自己提名晋升，然后由专业人员组成的评审委员会批准。
对此，阿里巴巴的一位人力负责人有自己的感悟，“怎么留住员工，让员工与企业共成长，关键在于知道人的根本诉求，以及搞清楚这个诉求后，你能不能满足它。人在每一个阶段都有一个诉求，人力资源方面的人要搞清楚，是什么东西吸引人从前一个阶段走向后一个阶段，我们能不能在员工处于前一个阶段的时候，将后一阶段并入员工的追求中。”
通过企业成长大图的描绘，以及人才成长通道的打通，阿里巴巴的人才得到了自己的成长机会，他们的迅速成长为企业的成长提供了动力，形成了企业成长之环与人才成长之环的良性互动，企业牢牢地将关键人才绑在了成长的战车上。
另一位互联网大鳄，腾讯，也是此中的高手。在十多年的发展历程中，腾讯业务的范围也不断扩大，从最初的即时聊天，到现在聊天、邮箱、游戏和网站共同发展的局面。与此同时，腾讯也有意识地推动员工的成长，在腾讯人力资源负责人的认识中，“人是腾讯最有价值的资本，所有的事情都要围绕员工成长来做。”2011年，腾讯将其文化升级，把人力资源管理理念集中为“关心员工成长”。（详见案例1）
在无限的企业成长空间想象下，腾讯的人才流失率极低，大批的创新型互联网人才将腾讯视为他们激情燃烧的舞台，不断推出一个又一个创新的产品和服务。
再看看IT行业的联想。在二十多年的发展中，联想集团从最初的一个计算机代理商，到收购IBM PC，一跃成为世界电脑巨头，进而超越戴尔，成为全球第二大PC制造商。企业的发展空间也在迅速扩大。此间，以柳传志和杨元庆为首的联想高层不断向员工绘制新的图景，并不断实现它们；而联想员工则在管理层不断兑现的成长预言中，获得了巨大的个人成长空间。
联想国际化的“冒险”成功，正是其多年重视人才体系培育的结果。联想文化中，很重要的一条是，将“个人追求融入企业长远发展中”，“每一年，每一天都在进步”。为此联想建立一套系统化、分层级的人才发展体系。联想将人才分为不同的层次，一是能独立做好一摊事情的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势、具有战略眼光的人才。对于每一类人，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。
当我们谈到人才时，往往会忽视了普通蓝领工人，他们之中也有人才，也需要职业上升空间。为了给蓝领员工提供上升空间，德邦物流规定储备干部中有至少25%的名额留给司机等非文职人员。而在潮宏基，企业则主动为他们搭建创新的平台。任何工人都可以提出技术创新申请，然后由公司和主管为其提供相应的资源支持，让这些人在赛马中成长。
在为底层员工设计创造职业发展空间的方面，7天连锁酒店算得上独树一帜。为了打破部门壁垒，让基层员工可以跨部门横向发展，7天根据新一代人才在互联网游戏方面的兴趣点，利用一款网络游戏平台“7天传奇”，建立了内部人才流动的市场。
每个分店自筹建期间，就会获得由系统分配的5万元金币，这就是分店用来做人才买卖的“储备金”。假设A店在筹建期间以2万金币购买了一位前台招待，通过一年的培养，该前台招待成为拥有熟练技能的资深前台招待。当该员工有流动的要求，向店长提出时，可由店长或该员工自行将流动需求挂到“7天传奇”网络平台，等待有需要的分店店长以拍卖的方式，竞价购买。A店可用卖员工所赚到的这些金币去购买其它分店挂牌交易的员工。这样一种有趣又实用的机制激活了员工发展的通道，也让员工发展流程变得趣味无穷。
用“雇主品牌”思维提升人才战略
叠环成长理论解决了企业成长与员工成长互动关系的问题。从这个角度审视传统意义的企业人力资源管理，基于的是从企业利益出发的“单向思维”——无论是培训、激励还是考核，都是从最大化限度挖掘人才价值的角度思考问题，而很少考虑到人才们的体验、感受以及各种需要。
我们欣喜地发现，已经有一些优秀企业在人力资源管理上，摆脱了“员工服务企业”的单向思维，建立起“企业服务员工”的逆向思维。在这种思维下，如何增强员工满意度，成为考量企业人力资源部门管理效果的重要指标——正如企业在市场上“增强客户满意度”一样。在腾讯，推出了个性化福利体系，践行着服务员工的人力资源管理理念。而在阿里巴巴，为提高员工满意度，开发了员工幸福指数。
顺应这个趋势，“雇主品牌”的理念在中国本土企业中日益受到重视。在这个理念下，企业将市场上的潜在人才和现有员工作为一种“客户”，人力部门要做的是，通过体系化的人力资源服务管理，提升员工的工作体验和满意度，进而在他们心目中建立企业作为雇主的品牌形象。最终，这种以品牌形象通过各种方式的广泛传播，对内，带来企业员工的自豪感，留住更多的内部人才，对外，吸引更多的外部人才。
当然，我们也要警惕：企业为了“打造”雇主品牌，留住和吸引人才，走入过度宣传的误区，很多人才进入企业后发现名不副实，无奈离开。他们在外面的抱怨让企业的雇主形象尽损。
