但是，如果创始人认为他的儿子并不具备接管企业的能力，或者儿子不愿意接管企业，那么，他也会在公司的年轻人中，物色一个能力最强的小伙子，把一个女儿嫁给他并举行仪式，让其成为“养子”，然后由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。如安田财阀的创始人安田善次郎，虽然他自己有儿子，但却选择了“女婿养子”作为自己的继承人；松下电器公司的创始人松下幸之助，也是将公司交给了“女婿养子”松下正治（本姓平田）。
相比日本企业的“单子传承制”，欧美等国的企业则是通过不断完善经理人法治体系，实现家族对其所拥有企业的管理。欧美的家族企业，一般并不会因为本家族是企业的“主人”，而过于强调对企业的日常经营管理权。如果家族的“接班人”并不适合接管企业，他们会选择职业经理人来对企业进行管理。或者采取类似“托孤”的做法，即建立一个由律师、银行家及职业经理人等成员组成的团队，共同协助继承人管理企业。
刚刚走过100年的美国卡内基公司，如今的全球总裁兼CEO彼得。韩铎是公司历史上第一位职业经理人。他曾表示：“目前公司里有5名卡内基家庭成员在董事会和管理层。上世纪90年代，我开始做咨询工作，卡内基就是我的客户之一。卡内基创始人的女儿多娜十分肯定我的工作，所以请我为卡内基工作。她说，卡内基是家族企业，希望可以永远传承下去，而引进外界专业管理有利于企业的长期发展。当然，卡内基家族给予我充分的信任，我也没有让他们失望。”
实际上，众多的欧美家族企业，其中许多并非完全意义上的由某个家族实际统治，而是凭借多数股权来掌握公司的控制权。例如家族企业排名第一的沃尔玛和排名第二的福特，沃顿家族和福特家族分别占有38%和40%的股权。复旦大学经济学院中国社会主义市场经济研究中心副主任陈钊介绍，在股权安排上，这些家族企业主要有两大方式，一是分散化股权安排；二是集中化股权安排。“前者主要是较大型的家族企业，后者主要是较小的家族企业。”第一种安排的目的在于让尽可能多的家族成员持有公司股份，在这类家族企业中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员；第二种安排只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种安排注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。
丹麦的嘉士伯家族也是一个很好的例子。全球第四大啤酒集团嘉士伯的创始人J.C.雅各布森在1876年设立了基金会，规定基金会始终是嘉士伯集团的所有人。如今的嘉士伯集团虽然是职业经理人掌权，但嘉士伯家族的成员仍然拥有董事会51%的投票权和集团25%的股本，对于集团运作有重大决策权。原则上，嘉士伯家族的成员有一条底线：坚决不出售嘉士伯集团。其他时候，他们都会听从CEO等管理层的意见。
保时捷家族的故事也很有借鉴意义。世界上第一部以保时捷命名的汽车Lohner Porsche诞生于1900年，以其设计者费迪南德。保时捷命名。他1931年在斯图加特成立了保时捷设计与研究公司。二战结束后，保时捷公司拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由费迪南德的女儿路易斯掌管；另一个就是汽车公司，在德国，由费迪南德的儿子费利掌管。1951年，当76岁的费迪南德逝世时，费利全面接过了保时捷公司的经营权。1972年，保时捷成功转型为股份公司。同时，路易斯在奥地利也把保时捷发展为奥地利最大的私人贸易公司。但当保时捷传承到第三代时，由于费迪南德的孙子巴茨、彼得和外孙费迪南德。皮耶希等人争夺公司权力，导致家族人员最终全部退出公司的经营管理层，只拥有董事的权利，保留对公司高层管理人员的决定权。而来自家族外的职业经理人彼得。舒茨和伟德莱茵。伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。
对此，李秀娟表示，家族成员参与企业经营的人数越多、杰出人才越多、董事成员越多，越不利于代际传承。“企业任职的同代家族董事成员最少化”可能一定程度上会妨碍有能力的家庭成员在企业中发挥应有的作用，但这种结果与保时捷的全员引退相比还是更好些。虽然多位家族成员处于企业经营核心也许不总会发生冲突和矛盾，但是却不能保证两代、三代甚至数代后这些家族成员依然能够相濡以沫，志同道合。
