--先确定用于企业运作和资本预算的企业资源总量，再着手重大项目的预算。此举限定了管理高层可调拨的支出和资本总额。
--让企业的所有主要决策人参与进来。这个跨职能团体应负责提供各自职责范围内所有项目的信息，在资源调配时密切配合，以及共同制定运作计划确定今后几年内向哪些项目拨款。
--确定支持每个战略目标的项目。每个重要的举措都要按“项目”分类，以保证不偏离战略目标、便于拨款讨论。应根据如下两种支出水平做决策：一是用于支持最低服务水准（必需的），二是用于改善或提高服务水平（可自由决定）。这样就会把资源调配的重点放在重大改良项目上，必需的项目也会自动得到拨款。
--要衡量每个项目对实现战略目标作用的大小。例如，争取市场份额的具体目标有多高？该怎么衡量目标实现进展状况？每个项目都要问下面两个问题：这个项目对它所支持的战略目标有多大帮助？如果不给这个项目拨款，对上述目标有什么影响？
--按所有项目对实现战略目标所起的作用列出优先次序。如果某一时期收入有限，此举可决定哪些项目可不再拨款。但对每个项目的作用要达成充分共识，以便能最终确定项目的优先次序。
--协调各部门和整个企业的资源分配长期计划。这种达成共识的计划限期至少是三年（一年是预算水平，两年是规划水平），其中应包括同意按优先次序拨款的项目和支持战略目标的项目。长期规划每年都要更新，这是规划流程的一部分。
--有了这种长期规划，就可以准备下年的具体预算。这就简化了预算编制流程，因为每个项目所需的资源总量都已预先审批过。
--确保分配给整个项目及其各部分的资源能够实现上述战略目标。如果不能，则要提议增加项目或扩大项目规模，这往往需要更多的资源。
--让经理负责实现不同拨款额的目标。一定要监控每个部门经理所做的努力。