一个普通的销售人员，一家公司的销售团队，一支规模庞大、结构复杂的渠道队伍——他们共同构成了冲杀在市场前线的先锋梯队。背负着销售量的重压，经受着客户的“揉搓”，承担销售职能的人员更需要“特别关怀”。于是，各种激励机制争奇斗研，诸多奖励措施竞相出台，“要让马儿跑，就拼命喂草”成了贯穿其间的指导思想。
然而，喂再多的草，马儿照样可能跑不动或不愿跑，这是目前很多公司都颇感头痛的问题——销售激励机制丧失效用，经营业绩缺乏上升动力。难以拉动销售只是激励机制失灵的显性特征，更为严重的是，相当一部分公司在推出激励销售的举措时，往往忽视成本收益分析——本来希望获得四两拨千斤的效果，但秋后算账会发现激励成本很可能高于实际收益，激励机制隐性失灵的危害显然更大。那么，出现上述现象的症结何在呢？
从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应，如果销售激励措施出台的时机不当或延续时间过长，难免遭遇“热脸贴上冷屁股”的尴尬；而且，在市场环境还不成熟、竞争秩序尚需规范的情况下，激励机制变形走样的可能性极大，加之国人历来擅长“上有政策、下有对策”的变通，弄不好就会“善花结出恶果”。
以业界最常见的返点制度为例：“销量越大，得到的奖励越多”是这一制度的设计初衷。可是，挺好的经愣是被唱歪了——某些销售人员和渠道商平进平出甚至赔本赚吆喝，铆劲增加销量，而把产品利润都赔进去了，主要靠奖金或返点维持生计。“谁赔钱谁光荣”导致价格体系濒于崩溃，厂商、分销商、二代等供应链诸环节的利益均受损。为了避免这些问题，很多公司对返点制度进行了改良，如实行“浮动返点”，即事先不公开具体返点数，而承诺年终会通过综合评估对表现良好者予以奖励等。不过，笔者接触的一位浸淫销售管理多年的资深人士感叹道：“再好的招也不能用三个月，没等销售人员找到钻空子的方法前就必须变招”。
