为了获取面向全球消费类客户的研发“手感”，姚坦言曾花费数年时间寻找“从自身的视角理解全球的消费趋势”的能力，他随身带着便笺本，上面写满了中国传统名言警句，随时翻阅以寻找灵感。
为了激发创新，联想内部鼓励轮岗。ThinkPad前高管正在轮岗到联想包括供应链、产品研发等诸多体系之中。ThinkPad与ideapad的工程师亦互相渗透。2011年，ThinkPad Edge系列产品的研发曾转移至北京，大和实验室曾向北京和上海研发中心输送包括研发中心总监、ID设计负责人、外观设计负责人等在内的9名资深工程师，而今年4月，联想中国区亦有三位工程师派驻日本进行为期一年的轮岗。
“联想是西为中用、中为西用的全球化企业。”大和实验室负责人、联想集团ThinkPad笔记本研发副总裁内藤在正（Naitoh-san）说。在内藤在正看来，全球化企业具备三个要素：运营全球化；管理层全球化；通行全球的企业文化。以汇报制度为例，内藤所在的日本联想其沟通主管是日本人，但其直接上司是澳大利亚人，此人需要向在巴黎工作的荷兰人回报，而荷兰人则需向杨元庆回报。
联想在全球化的同时亦保留当地员工的多样性。例如联想一直有收集“使大家快乐”的内部活动。一些国家称其为“信箱”、“大声说话”，而在日本大和实验室，该项目被称为“快乐联想”。流程非常简单，员工可随意在数据库中输入建议并讨论，进展情况及是否被采纳亦一目了然。在四年间，大和实验室员工曾提出超过200条建议，多数得到采纳。每个财年里，管理层会评选金奖、银奖、铜奖和特别奖，获奖者还会获得一份证书以及一份小奖品。一份获得金奖的建议是在会议室墙上挂一幅标明日本、美国、中国节假日的日历。另一条建议是制作信用卡大小的日历，上面标注这些国家的节假日。在内藤看来，ThinkPad被联想收购后在研发资源投入、资源广度深度、产品丰富度及盈利水平均有巨大提升。
输出中国经验
中国，中国，仍然是联想全球化往前走的大本营。
在中国市场，联想的优势已是坚不可摧。“农村市场再扩大一些，市场份额自动就有了。”联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东对《环球企业家》说。在中国，超过2000个四至六级城市的PC拥有率不到20%，而在60多个一至三级城市，这个数字高达80%.对于精耕细作的联想来说，市场份额的增长是必然的。事实也证明了这一点，陈已连续12个季度每季度将联想的市场份额增加2%.
陈将中国市场分作三块。第一类是最发达的1至3级市场，消费习惯接近欧美。第二类是4至6级新兴市场。第三类是刚刚萌芽的农村市场。依据陈的直观判断，这三个市场的年增长率均差10%.1至3级市场为5%，4至6级市场为15%，农村市场则为25%.联想在这三级市场的市场占有率分别在20%至30%、30%至40%、50%至60%之间。一旦联想能在1至3级市场再突破，对手毫无还手之力。“我们只要不睡觉，竞争对手根本没戏。”陈旭东说。其信奉的战术是“越不容易形成竞争力的地方，越难做的地方，一旦形成竞争力后对手将更难超越”。在全国3.1万个乡镇，联想渠道覆盖超过2.2万个，覆盖率超过 70%.
接下来的问题是，如何在印尼、巴西、墨西哥、印度和土耳其等市场，输出这样的中国经验？
在杨元庆看来，第一就是“挑对人”。当联想在初期开拓俄罗斯、巴西等市场时，通常是从中国选派管理人员，以此保证能够拷贝在中国市场赖以成功的经营模式。但现在，杨更希望各个国家市场能够任用更懂当地的本地经理来负责，“再深入做，还是要依赖于本地的人才”。在北美，联想美国总裁大卫。史莫克（David Schmoock）更验证了杨元庆的眼光。在并购IBM PC之前，史莫克是联想集团的CIO，杨觉得他是一个具有销售能力的人，于是让他负责整个成熟市场的运营。两年以前又专门调去做北美的业务。杨对他的评价是：“有非常强的领导力，思路非常清楚和理性，知道什么时候该攻得猛一些，什么时候该收一收，收放得当，是自己能够调节并把握分寸的领导人。”而在欧洲，联想更是挖来了宏碁前CEO兰奇（Gianfranco Lanci）出任EMEA（欧洲，中东与非洲地区）总裁，以弥补联想在此区域的短板—2011年底，联想欧洲市场份额达到8.5%，同比增长了77%.在最为薄弱的消费级市场，通过收购德国Medion，联想市场份额达4.9%—2010年，这个数字仅0.9%.
“现在基本不用我太操心前端销售和业务模式的建设上。我可以腾出更多的精力在产品和技术上，考虑怎么样跟竞争对手竞争。”杨说。
接下来，就是如何唤醒这些资深的外籍经理人，在这个年轻的中国公司里重焕创业激情。杨为此大胆下注，在其力推下，联想设立区域突破奖。例如某区域只有1%至2%的市场份额，若能够突破到5%，奖金就是原来标准的2至3倍。这迥异于以往联想四平八稳的做法，杨坦言希望下属找到“创业感觉”。一个成功的样板市场即为俄罗斯。3年时间，联想在俄罗斯PC市场的占有率从0.9%蹿升至10%.
在联想自上而下、层层分解式的组织机构人力资源的计划（OHRP）中，杨要求每个层面职务最高的50个人需完成“个人发展计划”，70%的关键岗位至少拥有二个内部继任者。此外，还要求每一层面都要有2%的高潜能者，这些人需要在绩效、专业技能、行为素质、英语等方面表现出众，胜任全球工作，且有潜力在3至4年时间内连升两级。
在乔健看来，对于任何一个从母国市场发展起来的走向全球化的公司而言，人才和文化的融合都是巨大的挑战。这不仅是实现全球销售、全球生产和对外投资，“真正的全球化，就是以全球化理念、全球化战略并集聚全球化人才，把全球最好的资源进行配置，实现全球化运营。”乔健说，“联想现在还在路上。”
如今，在闲暇之余，杨终于可以有时间享受一个全球化CEO的私人时光了。今年八月中旬的一天，在美国北卡罗纳州罗利，杨正举办了一场盛大的私人派对。杨通知密友们家中一聚。席间觥筹交错，他亦游刃有余穿梭其间，这场派对的参与者包括“统计分析之父”、全球最大私人软件公司SAS公司创始人吉姆。古德奈特（Jim Goodnight）、北卡罗纳大学校长James Moeser等重要客人。杨时而频频举杯，时而坐下来海阔天空畅聊一番。“你跟人家交朋友，就要用人家喜欢的方式。”杨元庆对《环球企业家》说。
