对于销售人员管理的问题，顾问团队发现，麒麟公司的高速成长和员工高薪掩盖了许多管理问题。公司应该从依靠\"人员和关系\"逐步向依靠\"制度和体系\"转变，实现从\"人治管理模式\"向\"制度管理模式\"转变。
第二，与经销商管理相关的问题。
麒麟公司正处于从直销向分销的转型过程中，目前，公司主要采取总经销制销售模式。这种销售模式的特点是：各省或地区设立一级总经销，再在各市县级城市设立二级经销机构，其余经营该公司产品的企业就是一般经销商。麒麟公司对这三个层次的经销商实行不同的经销政策，但只对一级经销商进行管理。
总经销制模式的优点在于：一级经销商实际充当了管理所辖区域经销商的工作，从而降低了麒麟公司的管理工作量。由于他们对当地的市场状况比较了解，并且掌握一定的客户关系网络，其优势可以得到充分利用。
不过这种经销模式的缺点也很明显：企业对终端经销商的管理与控制能力比较弱，终端市场容易失控；企业对经销商的政策一般很难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性；随着一级经销商实力的强大，由于掌握该地区的销售网络，容易对麒麟公司的利益产生威胁，造成客大欺主的状况……
比如，经销商为了销售的灵活性，很可能把客户的潜在需求当成实际需求报给麒麟总部，这样就产生了一部分虚拟定单。一旦这样的\"虚拟\"无法实现，就会给麒麟公司带来极大的库存压力。
对经销商管理这一环节的问题，顾问团队建议采取渠道整合的办法。麒麟公司应该建立对经销商网络的制度化管理体系，和经销商的关系应尽快从\"销售代理式\"向\"合作伙伴式\"转变。
第三，与信息沟通与反馈相关的问题。
信息沟通已成为制约麒麟公司\"更上一层楼\"的瓶颈。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间的沟通不畅，导致员工工作效率降低；由于没有相对准确的市场销售预测，无法为制定采购计划提供有效的信息支持；由于终端客户信息的收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一管理，致使客户信息无法有效利用……
