销售培训不到位，至使刘梅和孙健不能很快适应岗位，形成恶性循环；
销售效率低下，一人一周平均见3个客户，而且还不是明确需求的客户，所浪费的机会成本也较大（因为你每见一个暂时还没有明确需求的客户，你就失去一个去见有明确需求的客户的机会）；
通过上面这些问题的总结，我们再结合其他企业的实际情况，就目前中国企业在销售过程中所面临的与销售相关的问题做一总结：
没有自己的客户数据库，增大了风险，也不利于对客户需求进行分析；
各种资源没有有效整合，包括销售资源和客户资源；
销售效率低，机会成本大；
销售培训不被重视，销售人员整体水平有待提高；
成熟的销售人员并不太好找，即使找到，成本也比较高；
销售人员较高的流动率，不利于业务和客户关系的稳定。
运用电话销售可以解决这些问题
根据上述问题，我们建议张河引入电话销售体系，并建立客户数据库。新的电话销售体系的组织如图所示：
这个组织架构图看上去与原来的相差不大，但工作实质发生了很大的变化。大客户部的重点工作将放在大客户（当然，不同公司对大客户的定义是不同的）的开发上去，也就是开发新的大客户，当然也维护一部分大客户；而中小客户就交给刘梅和孙健来处理，考虑到刘梅更适合办公室销售工作，所以，刘梅已变为纯粹的电话销售人员，而孙健除了大部分的电话销售工作以外，也负责与一些新的中小客户面谈，这也为孙健日后承担更大的责任打下了基础。
经过以上调整，进入2001后，公司业绩有了30％的增长，销售人员都觉得自己的特长得到了发挥，工作也有了成就感，队伍凝聚力也大大增强，也更加稳定，最为重要的是销售成本在降低，因为电话销售不仅提高了效率，节省了时间，也降低了成本。
同时，公司建立了自己的客户营销数据库，所有与客户往来的信息和记录都由电话销售人员录入电脑中，以便于保留。这从某种意义上讲，也加强了公司业务长期的稳定性。
