58具不具备自己的个性不是问题，58模式能否持续是个问题。从某种角度来看，58这个“神奇的网站”跟中国这个“神奇的国度”的过去30年发展模式有点像：实用主义占上风，先活下来再说；灵活，小步试错；资金密集与劳力密集推动；先污染，后治理。
58内容控制完全没有跟上其名声变大的步伐——虚假信息充斥，版块增多，但是内容却日渐难找，而且真实性有待考察；广告越做越多，用户却越来越不相信它，58逐渐演变为商家自娱自乐的平台，连偶尔登录都懒得去了。唯一还用用的团购，也慢慢消失了……
这是用户层面的感觉。同时，在媒体报道中，今年的58也够乱的：团购裁撤、资金链断裂、不规范用工、转型电商……
继2011年在市场上大肆烧钱（有说法称58去年总支出达1.1亿美金）、与对手（主要是赶集）大打卡位战之后，58又一次走到选择的路口、或者说是调整的路口。
为什么说“又一次”？因为58创立七年以来一直在摸石头过河。尽管人们普遍认为国内这些分类信息网站58、赶集、百姓网等都不过是美国分类始祖Cragslist的学徒，但在姚劲波看来，Craigslist的存在及成功，只是告诉了58分类信息是一个可行的方向，但如何建立可以满足中国市场的用户体验与商业模式，则是58团队在7年的摸爬滚打中自己探索出来的。他说，58成立两年后，即与Cragslist模式渐行渐远。如果一定要说58在商业上参照谁，姚劲波认为，是“阿里巴巴B2B+淘宝+百度”（分别对应58“会员收费、增值收费、点击付费广告”三种收入模式）。而Cragslist，现在“一年也打不开那个网站两回”了。
58具不具备自己的个性不是问题，58模式能否持续是个问题。从某种角度来看，58这个“神奇的网站”跟中国这个“神奇的国度”的过去30年发展模式有点像：实用主义占上风，先活下来再说；灵活，小步试错；资金密集与劳力密集推动；先污染，后治理。
不带褒贬，这就是现实的中国互联网创业。如果说58不能完全代表中国互联网创业公司，它至少代表了“鼠标+水泥”、强运营的一类互联网创业公司。
回顾58这7年经历过的路口与选择，有的是经验，有的是教训。迄今为止，58同城案例带给我们的标本意义远谈不上“成功”，而是“摸索”——这“摸索”有两个指向：既有普遍意义上的“创业”指向，也有更狭窄的“如何用互联网服务线下、并在线上建立自己商业模式”的指向。
我们来看一下。
定位摸索：做绿色、免费道路还是烧钱、收费道路？
选择：后者
2005年11月底，58同城完成了公司注册，初期58个成员，网站还没上线就拿到软银赛富500万美金投资。那时，Web2.0与UGC概念很火。姚劲波与投资人心里有的概念仅是：Cragslist做分类信息，三年就成了，我们也赶紧做一个吧！但是客观情况是：全中国有无数个姚劲波与赛富。跟几年后的团购类似，2005、2006年，呼啦起来几百上千个分类信息网站。
这种赶风扎堆、资本与创业者相互吆喝忽悠的状况，是驱动姚劲波们走向日后“重资金”路线的首要原因。姚劲波想：如果拿不到融资做到100万用户，没有生路，必死无疑。
赶集网汤浩涌也曾说：“Craigslist的成功很大程度上源于很长时间内没有竞争对手，所以它能够轻装上阵、小步慢跑，但在中国就不一样了，2005年可以说是分类信息网站的诞生元年，一出生就一二百家，不到一年就达到2000家的规模，VC也很快注意到这个市场，很像当下团购网站的气势。但当初谁敢完全免费？谁敢走非营利路线？”
此外，姚劲波一切入分类信息市场即发现，这是一个与Cragslist在美国所面临的市场完全不同的市场：中国没有在线黄页、中国垂直网站也没美国发达，这意味着可以上网发布的生活信息更多；但中国有很多服务是有专门机构与公司提供的，美国没有（比如中介就不发达），所以58不能只做C2C，B2C有很大空间。
两条路：一条路是“小而美”、C2C，Cragslist未接受VC投资（eBay占了25%股份），未上市；据Business Insider估计，2010年收入约1.25亿美元，员工到现在也只保持在30来人的规模；在2010年37signals的一次统计中，Craigslist成为了美国人均营收最高的网站，该数值高达333万美元，是位列第二的谷歌的3倍；市值现在约为20亿美元。
另一条路是高举高打，资本与人力消耗、冲规模、B2C，直至走到今天的电商化。
58选择第二条。
现在，58同城上C2C的比例已经不到一半了，剩下的都是B2C.5千人员工总数里，3千人是销售。
自评：
对这个路口的选择，姚劲波认为是完全正确的：“在中国，有的（美国）路其实不成立的，看起来有这条路，其实没有这条路。比如，你相信有另外一个网站会在淘宝之下活着么？以另外一种方式——低成本、免费——这种方式活着么？当我们用大规模市场与推广，把海量的用户与信息都吸过来的时候，是没有其他人生存空间的。现在我们市场份额占到50%以上，后面所有的公司份额加起来都没58大。”
业务摸索：要不要做线下收入？要不要做独立团购？
选择：先要，后放弃
先说第一个“要不要”。
从2005年底到2007年，58积累的用户量并不多（姚劲波认为这是分类服务市场缺乏教育所致），日用户访问量只有百万。这让58在线上几乎找不到收入。
为了给投资人“交待”（可能是为了说服它们继续投资），58决定到线下去创造收入。那时，姚劲波到日本去考察了最大的分类广告集团Recruit，看到它的纸媒收入还占他的收入一半以上，决定照它学习（后来，Recruit成为58一个小股东），称要在中国各城市里划分出若干片区，发行1万本不同的DM杂志，刊登相应区域的分类广告信息。
58决定这么做的依据是：该线下业务与线上业务高度相关；而且，当时商家尽管有广告需求但并不认可互联网，但假若告诉他在杂志上投递广告，他的接受度会高得多。
果然，线下业务给58带来了第一笔百万级别的收入，从2007年开始做，做到2008年年中时，月收入已有200万元。线下收入占了58收入绝大部分，但投入也不小，全公司三分之二的人在做线下，这部分业务没亏也不赚。
金融危机的到来让58不得不审视线下业务必然带来的高成本。线下业务，投入与收入是线性增长关系，要继续做大就得加大投入，但危机来了，投不起了。而且，这时线上收入增势看上去还可，这让58下定决心于2008年底停掉线下业务，全力“扑”线上。好在公司收入短暂掉下来之后，又上去了。
“我记得特清楚，2009年初，我们现金流第一次‘平’了，这使得我们在2009年开始成为盈利的公司。”58高级副总裁陈小华说。
线下业务被砍后，58逼迫自己在线上改进产品、找模式。模仿阿里巴巴B2B的会员产品“网邻通”，就是从2009年开始发展起来的。
再来看关于“团购”的业务选择。
一年多以后，58又一次面临要不要做一个“新形态”业务的选择——就是新兴的团购。58决定跟，于2010年6月上线团购业务。根本的原因，姚劲波们担心：同在生活服务领域里，团购对分类信息是互补品还是替代品看不清；一旦团购蔚然成风，58既有业务会没有立足之地。
但58也没有想到后来的团购市场会发展到“变态”。
于是58于2012年决定取消团购业务的独立性，将它缩减融合为58的一个促销平台。
自评：
对当时选择做“线下”，姚劲波认为最大的坏处就是分心了。“3/4的精力都去关心媒体。当一群没有媒体经验的人去讨论媒体，去讨论纸要涨价、要不要囤几十万元的纸的时候，我意识到这不该我们这些做互联网的人讨论的话题。这太可笑了。”好处是，通过做DM杂志，积累了一个很强大的销售团队。
