1.变革管理成功前提：落地 管理变革的战略要实现落地并不容易，管理变革不能停留在口号和战略上。所幸某集团公司已经明确精益六西格玛作为管理变革战略落地的手段。如果说管理变革是一种汽车的话，那么精益六西格玛就是这场变革的动力所在。MIGC是一家精益六西格玛为主要手段的变革管理咨询公司，他们曾经为一家国企提供过3年的全方位变革管理咨询服务。 从2009年开始布局的持续改进项目，将精益六西格玛管理模式作为核心实现手段，实现管理变革战略落地。纵观国内外实施精益六西格玛的成功案例，成功的关键是精益六西格玛作为实现手段，结合公司战略，在变革中充分发挥了精益六西格玛这种国际化管理方式的长处。根据发展战略，该集团公司将管理变革战略转变为实实在在的持续改进活动，在改进活动中培养人才，并且还可以获得显著的财务收益。在接下来的持续改进项目中，培养有梯次的带级人才，成为持续改进的中坚力量；将进一步建立稳健的管理体系，以支撑某集团公司持续改进活动；培养以数据说话的工作方式，逐步培育活力四射的企业文化。精益六西格玛一定会成为实现管理变革的利器。 2.变革成功之轮 MIGC精益六西格玛咨询事业部负责人胡建军曾经为数家集团公司提供变革管理的咨询服务。他说：谈到管理变革，我们首先确定一下他的定义。我们认为企业变革就是在企业中推行新的流程和技术，使之适应商业环境，不断变化的要求或捕获商业机会。这个定义很好理解，我们某集团公司现在正在实施的精益六西格玛就是一种管理变革，精益六西格玛就是某集团公司系统中推行的一种全新的流程和管理技术，目的是让某集团公司适应日益全球化的经济环境，核心竞争力得到不断提升。 我们将变革活动周期大致可以分为三个阶段： 2.1.第一阶段：变革行为 确保变革行为的质量。 最初的变化，从你能控制的事情开始进行，比如自己的个人行为。改变需要时间 ——不要期望能立即就有效果；确保有高质量的解决方案（比如精益六西格码）。 2.2.第二阶段：变革经验 确保高质量的经验不断重复。 我们要知道变革的结果可能是积极的但也有可能是消极的，所以初期的成功非常关键。总所周知变革结果的乘法：Q x A =E，这个原则展示了重复成功或失败的力量。我们的变革活动需要通过重复来驱动变革的持续性，进而巩固效果，当结果被不断重复时，变革之轮的动力加速也越来越快。 2.3.第三阶段：文化变革始于变革的临界值。 文化变革是变革的目的，只有真正实现了文化变革，变革活动才能融入日常工作。专家告诉我们，当一个组织有30%的人接受变革，并且推动变革，称之为变革成功的临界值。因为变革是循环的，文化的变革又会驱动行为的改变，使车轮转动并且产生动力。研究这个概念对于我们持续改进项目的价值在于，它帮助我们有序开展精益六西格玛活动。 3.管理变革的手段 根据经验，管理变革在开始时会面临诸多障碍，包括资源竞争，功能部门的界限，缺乏改变技能，管理者不支持，沟通不畅通，员工反对，缺乏主动性，时间表不切实际，目标过大等。精益六西格玛是一种有效实现管理变革的手段。 3.1.六西格玛是什么 3.1.1.从统计术语到现代管理理念 六西格玛，又称6Sigma，其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪. 六西格玛不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。 六西格玛概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔？史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推行六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。 随着实践的经验积累，六西格玛不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。 3.1.2.六西格玛管理的特点 MIGC的邓小初老师，曾担任三星革新部部长，他介绍说六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。导入六西格玛管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 作为持续性的质量改进方法，六西格玛管理具有如下特征： 1）对顾客需求的高度关注 六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到六西格玛。 2）基于统计数据 统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。 3）重视改善业务流程 传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的不良品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的不良品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。 六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。 4）积极开展主动改进型管理 掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 5）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化 六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入六西格玛管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行六西格玛管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握六西格玛管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 3.1.3.六西格玛管理之于企业的价值 员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中救火式的活动。 3.1.4.六西格玛管理之于企业的价值 实施六西格玛管理的好处是显而易见的，MIGC的研究人员总结主要表现在以下几个方面： 1）能够提升企业管理的能力 六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“六西格玛管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。六西格玛管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。 2）能够节约企业运营成本 对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10％～15％。从实施六西格玛管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达140亿美元。六西格玛管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。 3）能够增加顾客价值 实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。 通用电气的医疗设备部门在导入六西格玛管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。 4）能够改进服务水平 由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。 通用电气照明部门的一个六西格玛管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98％，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。 5）能够形成积极向上的企业文化 在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施六西格玛管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。
