姜汝祥说，相对中国传统的渠道，宏基这种渠道扁平化是有道理的，但是在中国目前这种情况下，“我认为可能不会有什么成就。”因为中国的消费者最终就是两极，一极是把ＰＣ当消费品用，他们不一定要求把渠道做得非常扁平化，而是要把渠道做得非常可靠，那联想一定就是赢家。ＩＢＭ最近推出全球联保获得成功的一个重要原因，就是ＩＢＭ把品牌做得很好，然后推出一个全球的维修联保。“如果不是这种模式，就做戴尔模式，就是说可能维修起来比较麻烦，可是会根据你的要求定制。”他说，“扁平化以后怎样把品牌做出来，这才是问题的关键。就像化妆品一样，渠道的成本高低问题只是与利润高低有关，但是人家买不买跟广告有关系。”
为什么强者反而失败？
戴尔在兴起的过程中，曾经遭到著名巨头ＩＢＭ、ＨＰ、ＣＯＭＰＡＱ等的有力挑战。但是它们的挑战基本都以失败告终。原因在于，它们试图从原有分销体系中内生出一个新的直销体系，试图在分销和直销两条线上同时作战，这一思路显然导致了左右互搏的矛盾。首先，这会改变像ＩＢＭ、康柏与惠普的分销商的既得利益；其次，新模式增加了分销商的学习成本或弱化了分销商的竞争力。让销售渠道的合作伙伴根据客户的要求完成组装，发展快速反应能力与客户服务能力很难。金庸小说里老顽童周伯通有一门奇特的武功，叫做“左右互搏”，它的前提是可以一心二用。姜汝祥说：“这是一个很多人都梦想然而几乎不可能实现的神话这种逻辑甚至可以推广到商业竞争。”
分销本来是在否定直销的基础上发展起来的。直销是最基础的一种销售模式，“农民卖菜就是直销”，姜汝祥说，“但是直销很难对消费者进行把握，而且自己做渠道成本会很高，给经销商做，因为经销商可以同时做很多家，所以实际上就是规模经济，专业化分工。从经济学上讲是有时代意义的。”
那戴尔为什么把这个分销又回归到直销呢？“其实戴尔直销模式的特点实际上不是符合了直销，而是符合了背后的能力。戴尔的模式背后有一个很强的核心竞争能力，对产业的形式进行了非常大的突破，就是它的五人组装小组对于个性化生产的突破。戴尔最早做直销就和中关村攒电脑的一样，刚开始就四五个人的小公司，但是戴尔在这里面很快发现可以把这种模式也做得规模化，戴尔有很多这样的创造。”
