我们首先就是认识的问题。国内的流通企业，特别是个体的流通企业都是从小、散发展起来的，大家都是用手头的闲散资金，通过开个门店走出来的，有的是通过代理某个品牌的商品，在某个区域里成长的区域代理商或者经销商。完成这种代理是非常痛苦的过程。大部分分三步走，第一步从混柜变为专柜，这是第一个步骤。在卖场里有自己最小的空间出现，这种空间的出现，是我们对99年之前做的一份工作。到99年我们初步改造了原来所有混柜经营的网点转变为专柜经营。在专柜经营又分了在这个鞋柜里面能看到的有一个特殊标识的鞋类产品，这样才让人们开始关注跟其他的分开来。
第二个步骤是从专柜走向专营店，安踏是从运动起家的，单列的产品使所拥有的空间是有限的。在1999年到2000年的时候，我们从单柜走到单店，从三米店走到三十平米的店，这个店需要我们做大量引导的工作，最开始就一个品牌、一个单一的产品做运动类的，没有一个单品做专营店。而开始是做综合专卖店，从1999年到2000年的时候，通过定点的试点来带动，使得全国大部分的网点从原来的专柜走向专营，有了独立的门面和独立的专厅。从2001年后我们发现专营的需求，很快就被市场打破了，因为整个运动用品的市场上升非常的快。我们的客户就很快有了这个需求，市场有了这个需求，希望我们从专营店走向专卖店。在2001年开始，随着北京体育用品商店的第一个便利店的开始，我们开始了三年的专卖店拓展。专卖店的拓展是非常新品的例子，从2001年到2003年，国内市场的商业成本涨得特别的快，在座做企业都知道，一个门面房2001年的价格和2003年的价格差不多翻番。面临商业成本的提高，我们怎么去做好整个渠道的建设呢？我们更多的也是通过几个方面的服务来为经销商做好专卖店的建设。通过三年左右的努力，我们基本形成了覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络，也基本上我们达到了在我们的行业里最大覆盖率的专卖覆盖。通过网络的推广，我们的终端服务、我们产品的推介都有一个直接面对消费者的机会。使得我们能很快了解市场的信息，跟消费者进行沟通。
