将军事化管理和人性化管理完美结合，就是国企需要的管理方式。
在很多中国企业家看来，军事化管理和人性化管理是一个非此即彼的选择。因此，我们看到中国企业的管理有极端化倾向。比如，军事化管理让史玉柱的“巨人”事业如日中天，让富士康成为苹果信任的代工企业；一些新兴的高科技企业的管理则是典型的人性化管理，比如马云的人性化管理方式造就了电子商务的庞然大物。国企作为承袭以往计划经济管理方式和文化的企业，在市场经济中的管理风格探索上经常面临着选择。
近日，格力集团成为军事化管理的又一样本。2012年，格力电器（000651，股吧）实现营业总收入超过1000亿元，实现净利润73.78亿元。在对格力的报道中，格力的成功与军事化管理分不开。格力老总董明珠还要求党员一律佩戴党徽工作，并多次表达崇尚军事化管理的理念。
在富士康“多连跳”倒逼企业转向人性化管理成为共识之后，格力的成功效应再次引发业界对军事化管理的关注。究竟军事化管理有何利弊？它与人性化管理之间，哪个对于当下的国企更有效用？国企究竟应该如何选择适合自己的管理方式？
如何认识军事化管理？
北京智益德管理咨询有限公司董事长
王谦修：军事化管理是把双刃剑
我认为企业的军事化管理，就是参照和学习军队的文化、思想、理念、方法、手段、措施，管理企业像军队一样，行权有章法，执行无折扣。实施军事化管理的目的就是增强团队的凝聚力、执行力和战斗力。军事化管理对企业管理作用巨大。第一，利于三统，即思想、行为、形象的统一。第二，利于团队建设、沟通、信任、凝聚。第三，组织架构层级清晰。第四，上下一致、内外一致。第五，高效的执行力，高度的认同感，使得企业是一个团队而非团伙。
一个企业倘若把军队的管理方法、管理模式及管理经验作为借鉴，并与本企业管理理念相结合，往往会产生比一般的管理要求更严格、内容更规范、标准更高的良好效果。我国的华为、格力、长虹、联想、远大、春兰等一批大型企业曾以军事化管理闻名，美国西点军校更是商业领袖的摇篮之一。究其原因，是在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如强烈的使命感、荣誉感、责任感，以及敬业、专业、精业的团队精神等，成为企业的一笔宝贵财富。
但是，军事化管理是直线制管理模式，决策的成功与否主要取决于最高管理者，对最高管理者的各项能力要求很高，不利于公司民主。企业毕竟是一个在市场经济环境下运行的企业，不同于军队，如果完全实行军事化管理，限制人的行为言论自由，必然会走向极端。管理应该以人为本，人性化应该是企业管理的主流。军事化管理是一把双刃剑，可以用来杀敌也可以用来自杀。
北京大学国家软实力课题组组长
李维：问题不能忽视
军事化管理强调服从命令是天职，能导致权力的集中和高效，并在此基础上使组织高效运转。军事化管理强调的服从命令是天职，这种管理的风格存在以下一些问题。第一，由于缺乏民主的机制，对管理者（指挥者）的要求较高，如果他错了，很难从下面得到纠正的机会。第二，由于下属习惯听命于上级，下属的思考力、决策力等独立解决问题的能力很难培养。第三，由于强调无条件服从，团队中的创新意识较差，创造力弱。第四，强硬的管理容易形成逆反，特别是对80、90后，如果思想工作、情绪疏导工作跟不上，员工的压力会很大，积累到一定程度容易集中爆发。
温州大学城市学院常务副院长
谢健：短期有效，长期堪忧
企业军事化管理有效提高了员工的执行力，从本质上看是一种任务型管理方式。如果运用得当，在短时期内能够激发员工斗志，提高工作效率。特别在以代工为主要经营模式的传统制造业中，严格的管理有助于增强员工的质量意识和分工协作观念。但是如果长期采用军事化管理，将不利于企业的健康发展，最终将出现各种利益集团的矛盾而难以为继。
从组织管理的角度看，管理层次多，势必造成信息传递不畅甚至失真；权力集中在高层，容易导致极端集权，基层自主性小，参与决策的程度低，创造力受到抑制；企业为节约成本、提高效率，往往对员工采取苛刻的任务制，严重影响员工的身心健康。
从激励理论的角度看，按照赫茨伯格的双因素理论，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。激励因素是指能使员工感到满意的因素。激励因素的改善，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。保健因素是指造成员工不满的因素，如果不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。从实施军事化管理的一些企业看，军事化管理既不是保证员工的保健因素得到满足而消除员工的不满情绪，也不是通过有效地改善激励因素而激发员工的工作热情，而仅仅是依靠严格的管理制度来约束员工的行为，通过洗脑式的思想教育方式来保证下级对上级的绝对服从，其结果是表面上看企业的执行力得到极大提高，但实际上埋下了很大隐患。改革开放之后实行军事化管理的巨人集团、三株公司、秦池集团、南德集团、郑州亚细亚等都在经历短暂的辉煌之后，纷纷在市场上销声匿迹，这肯定不是个案问题。即使是称霸台湾和大陆制造业界的富士康，如今也因员工冲突日益突出而陷入困境。
从组织文化建设的角度看，军队的文化建设是要树立为荣誉而战的精神，才有一切行动听指挥的铁的纪律。而企业的文化建设更多的是基于“为利益而拼”的理念，要实现步调一致十分困难。因此，大多数优秀企业注重精神层面的潜移默化，而非显而易见的行为准则。将注意力过多放在员工的行为准则上，日益导致形式主义。从当前许多国企实施军事化管理的实践看，形式大于内容，无论是格力集团要求党员佩戴党徽工作，还是山东枣矿集团的阅兵式，结果都是费时费力费财，不可能有实质效果。
从法律的角度看，以强制为主的军事化管理有可能违背《劳动法》的精神。例如强制员工在非工作时间参加非生产性训练，随意要求员工加班加点，过于严格的员工惩罚制度等等，都不符合《劳动法》相关规定。在员工自我保护意识越来越强的现代社会，军事化管理容易激发劳资矛盾。
国际军商研究院院长
董博雅：对军事化管理的认识存在误区
企业与军队有三个相同点。第一，有一个明确的目标，不达到目标绝不罢休。第二，执行能力强，这个恰恰是很多企业做不好的。第三，中国的军队里很注意思想政治工作，而在企业里，企业文化是基础。这些相同点决定了企业可以采取军事化管理提高效率和战斗力。
事实上，现代管理的开端就是军事化管理。沃尔玛、麦当劳、迪斯尼、联邦快递、惠普、希尔顿等一系列著名企业的创始人，都出身军队并从军队管理中汲取了营养。美国企业管理的精髓就来源于军事化管理。西点军校是最大、最有效的商学院，为世界五百强企业培养出了董事长1000多人、副董事长2000多人、总经理5000多人，比全球所有知名商学院培养出的500强总裁的总和还要多得多。韩国和日本企业的特色也是军事化管理。
军事化管理是最好管的管理，同时又是最难管的管理。现在，对于军事化管理的认识有两个误区。首先，很多企业都把军事化管理看得太简单了。很多人一听说军事化管理就认为是所谓的军训、服从、纪律、吃苦、忍耐、压抑个性等，往往不顾企业实情和中国国情就照搬军事化管理。有些企业不提升管理水平，偏向于胡干蛮干、简单粗暴、军阀作风，极度压制员工积极性。有些企业军事化管理服务于个人，而不是组织。一旦服务于个人，那么军事化管理就会变成恶人。其实，军事化管理对管理者的人性化领导力要求是最高的。人们有微词的往往不是军事化管理的精髓，而是形式化的军事化管理。我们更应关注的是形式背后的灵魂、制度、系统等。
其次，很多人认为军事化管理会压制企业的创新，这是对军事化管理的误解。现代企业管理大师彼得。德鲁克在《做卓有成效的管理者》中曾说，企业就两件事，一是对内管理，二是对外运营。很多后学者把“管理、运营”放在了一起，忘记了“管理”前面的限定词“对内”，“运营”前面的限定词“对外”。德鲁克直言：一切管理归根到底都是对内的自我管理。所以，管理是可以相对稳定甚至固定的，就是把那些常规性、规范性、经常性管理的事务标准化、正规化、制度化。而创新应该归结到对外运营的范畴。因为环境、政策、行业竞争、产品生命周期等外部因素进行被动或主动的创新。反而这些企业内部管理是企业的“基本功”，基本功没做好之前，没资格做“创新动作”，否则“基础不牢，地动山摇”。正如格力集团董事长董明珠所说：“万丈高楼平地起，百层高楼尤其要有好的地基，管理就是企业的根基。管理不好，即便你有创新、人才、技术，这座大楼也会垮掉。”所以，不是所有团队、员工都要创新的，也不是什么时段、什么事都要创新的。那些需要创新的是运营部门、战略规划部门以及产品研发部门。我们可宏观估计，在成熟企业中，企业80%的时间段、80%的事情、80%的人员、部门都是在做些日常性、基础性、流程性工作。军事化管理正是把这三个80%做到标准化和制度化，保证人人、事事都能做到位，无漏洞、无风险。这是为创新奠定一个良好的管理基础，而不是限制对外运营中的创新。
