以是否是董事作为衡量CFO是否踏进权力核心为标准，我们对家族类民营企业CFO担任上市公司董事的人数和比例进行了统计（见图５）。
统计结果表明，近四成的CFO已经摆脱账房先生的角色，进入家族类民营企业权力核心（见图６）。
公司治理的核心是科学决策。家族类民营企业决策个人独断色彩浓郁。扮演着专业幕僚角色的非家族成员CFO进入企业权力核心，积极参与经营管理，这对企业决策科学化、完善公司治理大有裨益。
遗憾的是，有六成CFO未能踏进企业权力核心，这些CFO的工作重心未能从原先单纯的财务工作扩大到从财务角度研究企业经营战略，成为企业战略制订者之一。价值和资源管理、资金和资本运作、评价与控制相结合的CFO制度，在家族类民营企业虽逐渐受到重视并日益完善，但仍然任重道远。
我们另外对各类型CFO担任上市公司董事的人数和比例进行统计。结果表明，血缘型CFO担任上市公司董事人数占该类型人数的比例最高，创业元老型CFO次之，空降兵型CFO最低。
空降兵型CFO占该类型人数的比例最低，这显示出家族类民营企业对“外来和尚”的能力及忠诚度有一个考察期。
家族企业CFO的多重角色
从国际上看，CFO制度得到了广泛的推崇，并出现了趋于统一的称谓和各地区不同的职能倾向。
美国公司的CFO全盘管理公司的财务、会计、投资、融资、投资者关系和法律等事务。美国公司CFO的一项重要职责，就是充当公司与投资人沟通的一个“传声筒”，将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人。在欧洲，德国CFO将成本控制列为自己的首要任务，较多地从事财务会计、管理控制及财务监督工作。英国CFO则倾向管理控制及财务运作，在企业中的地位仅次于董事长和总经理。在亚洲，日本CFO以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，是公司位居CEO（首席执行官）和COO（首席运营官）之后的第三位官员。