猎豹浏览器带来的不仅是收入，更意味着金山网络从此不是一个孤立的“U盘式”杀毒软件公司，用户可以随意插拔，而是成为了一个与互联网生态环境息息相关的公司，根基渐渐深厚。
为什么是傅盛？
傅盛他老婆调侃他是“ 屌丝”CEO.挺聪明的一个人，考大学的时候阴差阳错只考上了个再普通不过的学校，考研又没考上。家境也一般，父母在南方办厂子把毕生积蓄都赔了进去，全家靠他自己养。
他当年来北京考研究生不为别的，只为了研究生毕业学历高点，简历才能投得出去。他找工作那个年代，招聘会上一般都是非“211学校”不要。这个只带了400元钱就进了京的人迅速认识到，这点钱是无论如何不够花的。他在北京找了份工作，半工半读，住过很多地下室，被房东赶来赶去，一年之内搬了五六次家，经历了一个穷光蛋在北京必须经历的一切磨难。
但他认为自己从内心深处是一个自信的人，有管理的天赋。即使在不起眼的学校里，他也搞出了全校唯一的省级协会。
后来创办可牛，更是一部标准的屌丝创业史。搜狗王小川说自己苦的时候，傅盛就只有苦笑了。王小川被认为是标准的富二代，不知道什么才叫没钱。“他去机房抱过服务器吗？我抱过。”
做可牛的时候他一分钱掰成两半花。服务器都是徐鸣从网上淘的二手货，比新的便宜一半，俩人扛了几台服务器一路开车运到廊坊。“真的，恨不得都没见过10万以上的开销。”
可傅盛对于创业的最初体会，与生活的困窘相比则幸福得多。在当时，他可以独立带360安全卫士的团队，可以将自己所有的想法实践。而他的目的也单纯简明：做对用户有价值，可以产生重要影响的产品。曾有人告诫他和徐鸣这对搭档：不要用创业的心态去打工。这个阶段，他们自己收获最大，对日后的遭遇也未曾察觉。
如果没有与周鸿祎告别时那段不愉快的经历，也许今天傅盛身上最显著的标签还只是一位优秀的产品经理。现在想来，傅盛觉得产品经理阶段，是要做一个命题作文，先考虑命题的框架，再采集用户意见，设计界面，描述功能，开启新的功能点，研发，整个流程与单一产品相关。再回想，傅盛觉得那时所谓的内部创业根本不算是真正的创业，自己那时还什么都不懂。
真正开始用审视的眼光看待有关创业的一切，是从去经纬转行做投资开始。那时，他看过上百个团队，包括后来大火的YY、豆瓣等公司。而他最大的收获，是学会了与之前不同思考问题的路径。投资人最喜欢问商业模式，通俗地说，就是一家公司怎样挣钱，作为投资人，这是必须先于与创业者见面而去思考的问题，但同时，他也会逼自己想想，如果创业，去见投资人时应该怎样做这项准备工作，自己未来的公司应该值多少钱。他用UC的案例问雷军，“估值都已经这么贵了，为什么还要投？”雷军的答案让他醍醐灌顶：“投资不是现在看一个项目贵不贵，是看它未来能值多少钱。未来值10亿美元，就投1亿，也是能挣到钱的。”
过程中，傅盛也可以锻炼自己看行业的意识。风险投资是要与产业结合、真正理解产业发展、然后在过程当中为创业团队提供帮助的行业，而他所有的优势，只是出身行业，在这件事上比别的投资人更专业。其他的方面，包括公司治理和财务结构等等，他还得从头学起。
18个月的竞业禁止到期之后，为创业做了这么久的准备，傅盛开始做安全。起初，一方面是不想与老东家再有直接的冲突，另一方面守着“抓住一个点，深入做”的信条，盲目自信，他刻意避开安全领域，转做图片，但很快便将方向调整回来，重新回归自己熟悉的安全和杀毒产品。第一版的可牛虽然在与360的竞争当中被“秒杀”，但产品本身的质量却足够有保障，让傅盛在所有的大牌厂商面前也能够底气十足。
对产品和行业都有深入的理解，也是雷军所代表的金山集团选中傅盛的原因。金山毒霸过去几年衰落，最根本在于，这家传统的软件公司迟迟没能将思维方式转化为互联网的思维方式。做通某个细分行业自上而下的全产业链是它的目的。而傅盛认为，这样的想法已经落后于时代，一家公司无论再大，都不可能，也没有必要做透所有的事情。社会就该有分工，该合作的合作，自己只能抓住最有优势的点做，短路径，可验证。这时的他已经不再是个莽撞青年，除了做好产品的能力，他明白用互联网的思维方式打造一家公司，在行业当中完成布局，逐个突破，分享融入产业链之后的红利的方法，只是还没来得及做。
可牛与金山安全合并成立金山网络，是对于傅盛的实践能力最大的考验，他真的开始执掌一家成规模的公司，这家公司在某些业务方面优势明显，并且和自己擅长的安全领域重合；这儿有足够多有能力的人，这个团队的成长速度可以预估；它还有上市的母公司，最大股东的融资渠道还通畅。它需要的，只是改造思维方式。
但这恰恰是最艰难的过程。除了大刀阔斧地改革，傅盛却很少提及在过程当中他非但不激进，还相当理智的方面。对产品之外其他所有部门的业务，他选择不过问，基本上维持了之前的秩序。而之前所有管理的欠账也都被马上解决，包括欠着员工没发的奖金，入职时公司答应过却没办到的事，全部都兑现。当时公司还在亏损，但这样的态度，至少让员工觉得跟着这个老板做，有戏。
傅盛一开始也没忙着安抚人心，平衡新老员工。他将这家公司的结构改造得十分扁平。他对员工说，只要产品做成了第一，就是企业文化。互联网产品短路径、可验证的特征，让整个管理的流程都可以降低成本。用户每次反馈意见，甚至抱怨“这东西不好用，你得帮我改”的过程，本质都是用户帮忙做管理。但对他而言，考验还远不止这些，创业之后，为公司构建的框架、发展计划、营销渠道等，每个都是难题，只不过，傅盛在一个个地去解决它们。
雷军是近几年对傅盛影响最大的人，现在很多情况下，傅盛会试图让自己学习雷军的思维方式考虑问题。他将雷军身上的一种能力称为“自刷ROM”，具体而言就是，不断否定自己。人要改变自己很难，但是，每次对事情做出当时认为的最优选择之后，过段日子再想想，这是否最优选择，如果不是，还有哪些地方不对，哪些地方没做到，没做好。
在决定停止金山手机卫士转而开发浏览器时，傅盛就做了这样一个推演：这个时机是否必须这么干？如果再来一次会不会有更好的机会？我还可能怎样做？在这样的思考过程中，不断想更好的机会，想行业，思维习惯就这样被形成。
徐鸣是现在金山网络的C TO，今年是他与傅盛合作的第11年。在这段时间里，他们一起从360出走、一起创办可牛、一起经历了与金山安全的合并，现在又将金山网络作为一起创业的项目。
在徐鸣看来，傅盛从一个产品经理跨过了几大步。
第一步，是从产品经理到管理者。傅盛身上的个人英雄主义色彩逐渐变淡，他开始明白怎样协调大项目的参与者，从管理的角度将他们凝聚。
第二步，是从管理者到行业观察者。过去，傅盛只是从做产品的角度，从简单的功能出发，进行设计；而如今，他开始懂得用行业的思维方式去思考产品。经过这样的思考之后，企业的使命和在行业当中的定位也更为清晰。
第三步，是从行业观察者变成通晓商业逻辑的企业家。这样的转变还在进行当中。过去这些年，傅盛的学习能力让他快速成长起来，努力也让他对在行业当中的积累日益深厚。对产品、行业和商业的理解力逐步累加，才能够让他完成跨越，在互联网行业从创业者真正成长为企业家。
傅盛很喜欢科幻小说《三体》里一段对二维动物和三维动物的描写。二维动物永远只顾眼前，不想下一步是什么，在规律存在的前提之下，他们的路径很多都是撞出来的。而三维动物是，把整个离题的情况都想好之后，沿已经画出的一条线去走，所以，他们的路径总不会偏离最初的预设太多。
傅盛觉得，年轻时的自己就是标准的二维动物，做出了一点成绩，然后便盲目自信。现在他开始能够从产品和消费品的关联，从整个互联网产业中的布局，从整个行业中自己所能起的作用等方面综合之后做决策，这就是很大的进步。而对待外界的流言蜚语越来越平和的心态，则来源于在这段创业当中，傅盛已经渐渐意识到，除了用户，什么都不重要。“刚出来，我会担心别人不投我钱，有了钱，又担心团队能不能壮大整个业务；合并之后，担心哪天一不小心就被对手干死，不知道前路在何方，直到现在，我们才意识到用户群下降是最可怕的，这是真正的基础。”
