别人都看好的事，他不会去做，别人不敢冒的险他敢。他说这一辈子做过的失败的事情很多，但只要不会让万达全军覆没，就都会去尝试。
在武汉一年中最燥热的日子里，长时间坐在空调房里的马克-菲尔舍没有机会感受外面的气温。他在4天时间里参加了35场会议来讨论武汉万达楚河汉街项目中汉秀和电影乐园的各项提议。他在结束一个会议后就要火速赶往下一个会场，这种热血的工作状态在万达非常普遍——这完全传承自他们的老板。
作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式的艺术总监，在未来的15年里，马克？菲尔舍只有一个老板——王健林。
文化产业 铤而走险还是顺势而为
同样和王健林签订了“长期卖身契”的还有导演了拉斯维加斯“O秀”、梦秀和澳门《水舞间》的弗兰克-德贡及其团队。
王健林为了保证文化秀的独有性，他要求这些创作者未来很长一段时间内只能为万达工作，正因为如此，2011年，万达在全球的猎头费用为1亿元。但这个数字和王健林在楚河汉街10个文化项目上的预计投资80亿元相比，并不算高。以房地产项目为主的公司，将接近全年营收的十分之一投资到文化项目上，此前同行业企业还没有谁胆子大到这种程度。
几乎是在同一时间，在地球的另一端，美国中部的小城堪萨斯，AMC娱乐公司的员工见到了他们的新老板王健林，当王健林的私人飞机抵达堪萨斯的时候，AMC的员工佩戴着“福”字胸针来迎接这位新老板。
这家全球第二大的美国电影院线运营商AMC，在经历了长时间的亏损后，被王健林以26亿美元的价格100%收购股权。各界都不太看好这次收购，原因除了AMC此前长期低迷的市场表现外，最重要的是电影院线已在美国显现颓势。
王健林则认为这笔收购非常划算，AMC旗下5000块电影屏幕以平均不到300万元人民币的价格购买，这个价格已低于万达影城在国内的自建电影屏幕价格。
当然，最重要的是，这是王健林带领万达转型的最关键一步。长白山度假旅游、武汉楚河汉街、电影乐园、汉服秀以及逐渐延伸到全世界领域的电影等文化产业项目的同期执行，让万达正逐渐摆脱房地产开发商的名头。
外人不解，万达做商业地产做得风生水起的时候，为什么不在此领域精耕细作，而是突然转型大手笔投资文化产业和旅游。
在王健林看来，万达现在要做的，不是大家都认可的事情，而是那些少数人想做却不敢做的事儿。事实上，在北京万达广场的总部电梯中，你会经常看到“欢迎某某领导莅临指导”的标语，每年都会有大批的地方政府官员来到万达，试图说服王健林到当地投资建设万达广场，但是万达只能在这些项目中选择三分之一来执行。虽然继续做商业地产项目，万达在未来一段时间会有稳定营收且无风险，而转型做旅游和文化，前期投入巨大，未来前景如何却不可知。“未来5～8年，万达的核心竞争力是文化和旅游，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。”王健林说。
王健林在哈佛大学的演讲中，面对提问者关于万达大手笔并购AMC的风险问题所作的回答，恰好可以诠释王健林的行事风格。“也许我会成功，也许我会失败，但是我这一辈子干到现在，失败的事情多了去了，只要不会让万达伤筋动骨，我都可以去尝试。如果一次失败可以让万达全军覆没，那我会慎重决策，否则我都会去做。”
2011年9月30日上午，武汉阴雨绵绵。但是这样的天气并没有对楚河汉街的开业造成影响。王健林在西装革履、膀大腰圆的保镖和助理的簇拥下出现在开业现场，他的身后有不下20人的团队，正前方10米之内没有人，而两边挤满了慕名而来的观众。
这样的情景上演在每个万达广场的开业现场。2012年，万达集团旗下有70多家万达广场、34家五星级酒店、1000块电影银幕、58家百货商店和45家量贩KTV开业。
在不需要出差的工作日，每天早上七点一刻，王健林都会出现在北京东长安街万达广场25层，穿过一个近40平方米的前台，推开厚实的真皮大门，经过一个带有更衣室的会客厅，来到自己的办公室。
在这个办公室里，王健林管理着自己的商业帝国。在2012年胡润房地产富豪榜中，王健林以450亿身家成为首富，排在他后面的是那些赫赫有名的房地产大佬。
但是未来，王健林可能不会在这份名单上出现——万达会被定义为文化产业集团，而非房地产企业。
2012年10月，万达拿到了做文化产业的注册批文，在北京注册成立了万达文化产业集团，预计年产值200多亿元。
这是万达的第四代产品。20世纪80年代，万达做旧城改造项目；20世纪90年代，万代做住宅开发；到了2000年左右，万达确定了订单商业模式的开发，做城市综合体项目。万达的每一次转型都提前一步顺应国家政策而行，也最终在国内房地产市场确立了南万科北万达的格局。
这一次，王健林又提前一步做起了文化和旅游产业。
万达的文化产业布局从2009年开始。万达院线在集团中的收入占2%左右，所占比重并不大，但是对万达的品牌传播起到了很大作用。
“在北京，很多人知道万达影院，但不知道索菲特酒店。”最初王健林听到这个消息的时候，“都要气死了，那么大个顶级酒店就在电影院旁边，没人知道。”后来仔细一想，王健林就释怀了，“文化产品具有不可比拟的历史穿透力。”
自2010年以来，万达投资超过百亿的项目至少有6个——收购AMC、4个巨型旅游地产项目和一个投资额超过500亿元人民币的武汉楚河汉街项目。
这些投资无一不是以文化和旅游为核心的。
2009年，万达为武汉市投资楚河汉街地产项目，彼时万达的产品核心还是“打造城市中央商务区”。项目的初期定位也是中央商务区，但王健林想来想去，觉得“和每个城市一样打造一个商务区太没有特色了，不如做文化类项目”。
在王健林看来，楚河汉街项目是万达在文化产业上，除了电影院之外真正开始找到感觉的转折点。
在万达自2009年开始投资的4个旅游地产项目中，根据情况增加了主题秀或电影乐园的内容。“从2009年开始做文化布局到现在，我期间的辛苦和投入是惊人的，如果我做成功了，别人再来模仿，那就已经晚了。”王健林这样描述万达的转型。
万达的这步棋下得有点险，一直以来国内文化产业的特色都是小、散、乱，有几千万的投入就已经是“大项目了”，而王健林要做的是“世界一流”的文化项目，甫一进入，就行大手笔的投资。
“文化的影响力是无穷的，远不是一个商业中心、上万平方米的住宅可以比拟的。”王健林说。但是同行都为他捏了一把汗，万达目前主要的盈利点仍在商业地产的租售上，而作为未上市的地产企业，万达的资金链来自“盖房——抵押贷款——继续盖房——继续抵押贷款”的模式，万达逐渐放缓商业地产的发展步伐，把大笔资金投入到成本回收较慢的文化和旅游产业上，似乎有点“悬”。但王健林仍信心满满，在各种公开场合，豪情满怀地表达自己对文化和旅游业的未来前景非常看好。
商业转型 四步积累起巨额财富
在坊间传闻的叙述中，王健林被描述为一个“红二代”，父亲是参加过长征的老红军，解放后官至西藏自治区副主席。王健林年轻时参军，在28岁时就升至副团，转业后，依靠从小耳濡目染的政策敏感性，王健林每次都在最恰当的时机为万达做出了最正确的战略决策。
与同时代的一些房地产企业家不同，王健林从小没有吃过苦、受过穷，创业后，也没有遭遇过“生死存亡”的企业危机——他一直都是顺风顺水、快意恩仇地闯荡商海。
不可否认，王健林的成功最重要的一点就是对政策和国家建设方向的正确把握。他自己也不止一次说过：“做企业一定要顺应国家建设方向，借国家发展之势才能事半功倍。”但是，能够解读未来国家政策方针者众，为什么成功者寡呢？原因可能就在于敢于实施的人很少。
万达的每一次调整和转型，在公众看来，王健林都很“激进”。
将时钟调回到24年前的大连西岗区区政府主任办公室中。
34岁的王健林坐在办公室中沉思，他在做一个决定。此时的王健林刚刚因响应国家“百万大裁军”的号召，从部队转业来到这里不到一年，已经闲得“发慌”了。他想要去濒临破产的西岗住宅开发公司，去那里做一些房地产开发项目。
难倒王健林的是100万的注册资金，他前思后想，最终向某国企借了高利贷，利息达每年25%，限期5年内还清。王健林的同行朋友都认为风险太高、投资太大，王健林则认为，富贵就要从险中求，“如果一件事周围所有的人都同意你去做，那你千万别做，如果只有少数人认为可以做，这少数认可的人中还有一部分没有胆量去做，那你就可以去尝试。”
开发房地产项目需要政府指标，王健林拿不到这个指标，但是政府在做的旧城改造项目却无人接手。当时的改造成本为1200元每平方米，而那时大连房价最高的也仅为1100元每平方米。
王健林接手后，做了几点创新——暗厅改成明厅，安铝合金窗、装防盗门，每户配洗手间，这些现在看起来似乎很平常的改动，在当时可是要冒很大风险的，“那个时候，只有局级干部的住房才可以配备洗手间，因为这个，我还差点被纪委调查。”
最终这个项目1000多套房子在两个月内全部卖光，王健林获得了人生的第一桶金。
