会议进行了一整天，管理人员纷纷抛出各自的见解。比如培训工作不到位，招聘的学员素质不高，对一些管理制度执行力度不够等等。几番争论之后，意见虽多，却未能触及根本。“这些都是我们一直在解决的事情，但都不是症结所在。”田欣说。此间，有督导员提出有些客户要求过于苛刻，应该淘汰一些客户。这一条让田欣思考良久，或许与此有关？
三个月后恰逢正祥和家政公司四周年庆典，田欣决心借此机会总结公司四年来的得失，彻底发现症结所在，找到让公司财务业绩放量增长的办法。9月末，正祥和家政公司所有中层经理和主管进驻广州梅园宾馆，举行公司体系升级研讨会。话题抛出，问题逐一浮现，思路日渐清晰。会议原计划进行四天，由于思路渐行渐远，实际进行了40多天。这次会议被称为正祥和家政公司的“遵义会议”。
连番头脑风暴后，田欣发现，之所以没有出现预期的财务业绩放量增长，关键在于没有满足客户的需求。正祥和家政公司原来的价值模式是一个倒三角形，下面是公司，上面两个角分别是客户和学员。正祥和家政公司一手托起两个上帝，试图同时满足客户和学员双方的需求。一手托起两个上帝，连上帝自己也做不到。客户和学员在一些方面存在先天的利益冲突，公司为了平衡两者之间的关系，消耗了大量精力。由于作为管理基础的价值模式存在错误，即使设计了合理的制度安排，依然不能化解矛盾。
满足客户需求是管理学中最基本、最简单的道理，正祥和家政公司却用了整整四年时间终于认识到这一点，这就是管理的奇妙之处——管理不在于接受，而在于体验和实践。
正祥和家政公司开始将其价值模式调整为直线型，下端为公司，中间为学员，上端为客户。公司通过为客户提供经过培训的学员来满足客户的需求。一些不能适应角色转变而流失的学员被自然淘汰，这种认识也回应了7月研讨会上一些督导员的疑问。