案例评析
改变自己，努力降低不确定性 姜洪武
皮鞋的由来
曾经看到这样一个故事：从前有位国王外出，路面的碎石刺破了他的脚。回到王宫，他下令将所有道路都铺上一层牛皮。但即使杀尽所有的牛，也张罗不到足够的皮革，大家都一筹莫展，一位聪明的仆人向国王建言：“您何不用两片牛皮包住您的脚呢？”国王顿悟，改变初衷采纳了这个建议，这就是皮鞋的由来。
这个故事说明，我们可能改变不了世界，但总可以改变自己！
危机不断，什么欧债、什么美国双反……这些外部因素企业很难左右，投资也投了，战略转型也不是一朝一夕的事情，况且要发展，首先要活下去，目前这个坎儿是非过不可！
不确定感的来源与消除
但这个坎儿究竟该怎么过呢？透过案例，发现其中各个关键主体，无论是总经理、生产部经理、人力资源部经理，还是招聘主管，都有一种深深的不确定感。大家都觉得自己弱势，关键在于内部的运营规则缺失，企业文化存在不明确之处，大家无法感到自己在工作的过程中受到了规则和文化的保护，总是有一种不确定感。
解决问题的出路在于尽可能消除或者弱化这种不确定感。
总经理的不确定感来自于“外界环境变化太快，人招进来容易，一旦没有订单，人怎么办”，解决的办法在于推动营销部门加强订单预测。一般情况下，如果外部环境变化快，营销部门不愿意进行订单预测，因为一旦实际和预测相差较大，导致产品销售不出去，营销部门压力很大。鉴于此，一方面公司要向他们提供更为精细的订单预测的工具和方法，另一方面公司对订单预测的误差需要提高容忍度。
生产部经理的不确定感来自于“既想要人，又不愿意承担找钱总要人的责任”，本质上是由于总经理的判断和现实状况出现了偏差，这种偏差导致总经理观点的主观性增加，主观性带来的就是不确定性。生产部经理要努力弱化总经理的这种不确定感，关键措施是把人员的使用状况用更加清晰、更加准确、更加及时的方式传递给管理层，使大家的判断有一个相对一致的基础，并在此基础上寻找答案。
人力资源部经理的不确定感来自于人力资源需求的不确定，总经理的想法要理解，生产部经理的困难要体谅，但究竟未来一段时间的人力资源实际需求是多少呢？其实职能管理是服务于业务管理的，只要总经理和生产部经理的不确定感能得到弱化，人力资源资源部经理的不确定感也就迎刃而解了。具体方法是基于订单预测下的生产规划和生产人员现状，进行生产人员的需求预测。
从灵魂深处、文化角度彻底消除不确定感
上述从不同角度提出了帮助三位主要管理者消除他们不确定感的方式。但细细研读本案例，我们很容易发现，该企业在管理理念上有个共性问题，那就是：用KPI考核代替管理！
“人力资源部招的人到了多少，完不成KPI他们负得了责任吗？”
“生产线上24小时昼夜不停，上面催着KPI指标，下面不断地提出要求人员支持，看来他这位经理在这非常时期也不好当啊。”
以上这两句话的潜台词是：指标我下给了你，至于怎么完成是你自己想办法的事情。此乃大忌，我们不否认绩效考核的重要性，但是我们反对用绩效考核代替绩效管理。
众所周知，绩效管理是包括绩效目标制定、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效反馈与应用等四个环节的循环，绩效考核只是这四个环节中的一个节点而已。只有形成良性的绩效管理循环，企业的发展才能够持续改善。单纯的KPI考核很容易导致考核者与被考核者的情绪对立，这种带有承包性质的为了完成目标而进行的考核，不利于大家去呈现现状，共同探讨解决问题的方式。
因此，要消除他们的不确定感，就要从灵魂深处、从文化角度进行突破。
其实，我们很容易发现，一旦思想根源挖掘深刻，工作方式方法得当，企业内部的不确定感能大幅下降。思想理顺了，心态稳了，还是有很多办法解决目前人力资源不足的问题的，资源有限，创意无限，人力资源部经理和生产部经理最终在入职方式和排班方式上不也找到了一致的解决方案了吗？
笔者一直坚持的一个信念是，改变不了大环境，就要学会营造小环境，做自己力所能及的事情。美国、欧洲的事情我们实在管不了，合肥生产基地这一亩三分地，我们还是能够采取一些办法的。
立刻行动，你不能决定太阳几点升起，但可以决定自己几点起床。
