相对简单的业务体系 按照惯例，笔者通过梳理将周立波及其经营节目的经营模式分为几大主要板块： 1、现场演出：由于周立波本人没有常驻场地，因此不论早期还是现在都是采用巡演的方式。一般单场人数比较高，票房也十分可观，2009年4600万；2010年50场演出突破上亿票房2011年虽然演出少了但票房估计在6000万到8000万之间，去年结束的23场江浙巡演，场场爆满，观众总人数约10万（场均5000人）。 论票价，最高的达到1880元，最便宜的也要180元。如果我们假定平均票价500元，其总收入也要5000万。另外，还有几场江浙以外的专场演出和海外巡演，也都比较成功。根据2010年媒体报道，每场海派清口的演出收入约为35万元（也有市场报价单场已达100万以上）；周立波拿到6成，但并非一个人全得，而是要和自己的幕后团队分。加上他各种海派清口的走穴表演，估计演出这一块业务其本人及所在的能量传媒每年获取的净利润加起来应该不低于3000万。 2、综艺节目：周立波主持着几档稳定的脱口秀节目：《壹周立波秀》、《小崔立波秀》、《中国梦想秀》等，然而具体收益状况不明。根据业内传闻，去年周立波赚了一个多亿，那么现场演出肯定不足以支撑这部分，单纯靠卫视给周立波的固定报酬也很难支撑支撑这个数。 2012年，周立波从东方卫视转签至浙江卫视，担任浙江卫视“创意总监”以及《中国梦想秀》“重要角色”时，有报道称其每期“梦想秀”大概能拿到80万，而第一季的“梦想秀”共计12期，估算周立波由此进账近1000万。剩下的来自哪里呢？必然是和电视台进行广告分成！ 虎年年春节期间，《壹周立波秀》全国平均收视率为0.94%，位居全国同时段第一名；今年除夕夜，东方卫视更推出《壹周立波秀》特别节目《一个人的春晚》，联播5个小时迎接兔年春节，“单挑”央视春晚，收视率虽居春晚之后，但与春晚所投资的物力、财力、人力、时间相比，不得不承认这是一次成功的挑战。周立波这种形式的挑战可谓足够“出位”。 3、影视、出版、广告代言：这几部分偶有动作，但都不是周立波盈利体系中的主流，基本可以忽略。 4、股权投资：凤凰网财经频道的一篇周立波的采访文章提到，他还在做股权投资，至于具体什么企业没有展开。另外，《壹周立波秀》所归属的内容服务提供商“北京能量传媒”已经在证监会排队，其两大王牌节目正是《鲁豫有约》和《壹周立波秀》，相信周立波每年以股东身份参与能量传媒的分红亦不在少数，而且未来能量上市之后其收益水平更有望成倍数放大（还是上海人会做生意啊！）——周立波及其团队的资本手腕运用的适时得力。 “个人品牌”商业模式如果说郭德纲已经是偏向于个人品牌的打造，而经常忽略德云社其他弟子的形象塑造；那么周立波就是个完全彻底的“个人品牌”。同理，九模块模型来描述看周立波的商业模式，包括以下几个方面： 1、 价值主张VP：打造海派清口这一中国式脱口秀，弘扬海派文化，替观众说话。 2、 目标客户CS：懂上海话的剧场观众、长三角的城市中产阶层以及中年观众群体为主。这一目标客户定位，可谓非常精准，这也是壹周立波秀能快速火起来的原因，也与一直以来电视节目的最大收视观众群吻合。得大妈者得天下！ 3、 分销渠道CH：现场演出售票靠间接分销（为主）：①→网络经销商（大麦网）；②→票务总代理→零售商。电视节目的传播靠电视台的宣传体系。当然，业界早已有所解读的《立波秀》定位选的准、时段选得巧之类的评价，在我们看来是很正常不过的，基本上是电视台节目分析与选档的过程而已，所有节目都会按这个套路走，谈不上营销体系有多少创新。 4、 客户关系CR：客户识别与分析端做得比较精准，本区域客户获取和再开发做的差强人意，但跨区域拓展存在严重的文化障碍，跨文化区域的客户关系与影响恶劣（本质上在于其为人的狭隘，挑客户还讽刺潜在客户实在是商业大忌） 5、 业务体系KA：个人主持与演出为核心，市场推广 6、 合作伙伴KP：电视台、经销商、代理商、网站、出版商 7、 关键资源KR：滑稽界人脉、品牌资源、凤凰卫视 8、 成本结构C$：场租、背后商业运营团队成本、演出其他成本 9、 收入来源R$：演出收入、主持节目收入（包括广告分成和固定回报）、公司品牌资本溢价、影视或者代言收入、衍生产品……
