在2月21日的香港论坛上，王石更是亮明了自己的观点：“随着调控的威力日渐显示，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。”高周转策略，一直被认为是郁亮的成名法宝，是万科近年来野蛮成长的最重要手段。
王石的归来与呛声很快被理解为将要重执大权的先兆，不过参加完论坛后，王石闪身而去，继续游学，他似乎没这个闲心。
2月9日的一则微博上，王石写到，“醒来，一轮明月。睡眼惺忪爬起，拔下充电插头，手机镜头对准窗外……东方，准备升起……”句中“东方”二字饱含深意。
目标1000亿
王石和郁亮间的“不同观点”并非首次，甚至颇有渊源。
1990年，经在万科的同学郭军的推荐，郁亮见到了王石。那个时候的万科对北大、清华的学生来者不拒。见王石时，北大毕业的郁亮还带上了他的一份商业连锁模式建议书。
王石对郁亮的评价只有两个词：踏实、细腻。郁亮在万科内部每个岗位上几乎都轮替过，到了2000年，在众多经理人中，郁亮扶摇直上，成了万科的总经理，事实上的二把手。
郁亮崇尚的信条是“重剑无锋”，绝大多数的时间他对王石言听计从，但不时，也令王石感到这个年轻人并非跟自己很紧，有时颇有野性。
2003年，郁亮就跟着顺驰的孙宏斌不失时机地起了一次哄。
那年，黑马顺驰突然喊出“100亿元”的目标。房地产当时在业内被公认为做不大，100亿元几乎就摸顶。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，当年的销售额也不过63亿元。有个桥段是，在一次行业峰会上，顺驰的孙宏斌挑衅地向万科下了战书，王石当即反唇相讥：“你不可能超过万科!”
2004年春天，深圳银海山庄，万科召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加、大约50人规模的务虚会讨论的议题很简单：万科十年之内做什么，会做成什么。郁亮却提出了一个更大胆的计划：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石顿时跳了起来：“年轻人要沉住气!不要被顺驰弄乱了阵脚。”
郁亮并没有妥协，他向王石称，1000亿元跟顺驰没关系，是市场给了我们这个机会。他用一串数字来阐释：按照当下万科每年30%的复合增长率，10年之后增长的结果就是1000亿元，“这不是目标，是结果”。
郁亮同时还为万科找到了一个学习的标杆——美国排名第一的房地产公司帕尔迪。这家拥有55年历史的公司始终专注于住宅业务，当年帕尔迪的销售数字为106.63亿美元，接近千亿元。换句话说，万科也可以成为这样伟大的企业。
王石勉强接受了。他开始觉得这个年轻人和他一直坚持的看似遥不可及的愿景，并非信口雌黄。2004年，在北京中国大饭店举行的万科成立20周年庆典上，郁亮正式宣布了万科的千亿计划，当年万科的销售额为91亿元人民币。
即便写进了规划，一段时间内，王石还是不以为然。在接受媒体采访时，他一度含混地表明了自己的看法：“万科从来没有提过冲1000亿元的说法。请注意， ‘冲’字。我们预测未来10年万科的年复合增长率为30%，我们的结果是年产值1000亿元。目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要。如果纯粹为了1000亿去冲，结果是灾难性的。”但郁亮却不这么认为，他不仅把目标当真，而且迫不及待。
为了适应未来年复合增长率30%的快速扩张需求，郁亮很快着手对组织内部架构的改造，新的架构中，万科由“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-专业区域-执行一线”为主线的三级组织架构。通过部分人事、财务、决策等权力的下放，以实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。
到了2010年12月1日，万科已累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。至此，万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿元的公司，并且目标提前4年实现。
当万科跨入千亿俱乐部时，郁亮给每位员工发了一封通知邮件，语气平静，宠辱不惊。
此时的王石阴晴难辨，他自
称更多地在反思：“万科的品牌市场、影响力、规模，在未来的10年真的如此令人兴奋、乐观吗?”
