量化标准
当执行标准已经摆出来，硬件设施建起来，作为软件的人的积极性怎么调动起来则是打通任督六脉的法宝。本土高管中的最高管理层大卖场营运高级总监王湘杰回忆变革的最深刻印象是：“我们的态度更积极主动，更专注，更能帮助别人。”
股权激励也为步步高打下好基础。自2004年起步步高就实施业务骨干信托持股计划，至今已有139名骨干员工间接持有上市公司17.31%股权。步步高员工忠诚度更高，保有认真而务实的态度，当受教于专业的外籍团队时，他们快速成长，平衡计分卡的推行使得这种快速成长具有持续性和可控性。
在那次誓师会上，Noel就提前吹风将进行KPI考核，2010年初步步高正式推行KPI考核。“300多张平衡计分卡，5万个行动计划。”
如何成为一位好店长?步步高首席大卖场营运总监Djmel给出了一个公式：“店长平衡计分卡为：销售30%+损耗10%+员工劳效10%+运营成本10%+门店息税前利润10%+库存周转15%+五星运营15%。”
与业绩指标相匹配的是细致的门店运营报表，彭小平对本刊记者表示：“不同于以往的门店销售、毛利和损耗这三项指标，现在报表细化到每个处，每个科，甚至每个单品。”
在知悉KPI指标考核结果之前，门店就可以收到4页门店运营分析报表，店长和区长亦可自行从IT系统中获取数据。“首页是毛利、人力成本、水电费用、其他费维护费、租赁费、收入总计、运营费用、息税前利润，包括本月和年度累计;在第二页，左边是门店坪效、租金收入、每平米费用，单品有货率、缺货率、供应商到货率、整体员工劳效、每位员工劳效、各单客流、损耗、折价、pos机扫描率、每个品类销售贡献率等，右边是区域平均值，高于平均值标黄色，低于标红色，未达标标蓝色，凡是被标上红色和蓝色的项目都必须引起管理者警惕;第三页是每个部门，包括生鲜、硬百、面点等的劳效，促销员和管理者人数;第四页为招商收入明细表，包括面积、租金、区域级别和合同期限，按功能区分由招商部采取统一行动计划，进行位置调整和租金上调。”Djmel细致地解释说，“一个店长要想达成业绩指标，必须知道如何阅读和分析门店自检表，根据实际数据来运营门店，而不是凭感 觉。”
变革前，彭小平巡店时拿一根笔和一个笔记本转两圈就可以回到办公室。2010年后彭必须带上巡店表，搞清每一个细节并且当天把巡店表输入IT系统汇报至总部。步步高的店长们由无奈面对业绩考核，转而弄明白一个简单道理：“只要关注到运营分析报表上的所有指标，门店利润自然越好，丰厚奖金轻易得手。”
店长会将KPI考核报表粘贴在门店办公室，所有管理者每天都能看到，这些报表反复地刺激着步步高的所有科长、处长、经理、店长、区长和业态总监们的大脑，两年之后以数据说话的思维方式已经根深蒂固。
争夺冠军
“关键不在于平衡计分卡，而是怎样通过KPI让大家行动起来。”超市事业部人力资本管理高级总监Tjen Mulyadi向《环球企业家》强调，必须举办大型活动去庆祝那些业绩优秀者，“冠军之家”就是这样一个竞赛活动。Djmel介绍说：“冠军之家要比七项平衡计分卡指标综合得分，包括息税前利润、销售、损耗、库存、劳效、净利润和五星运营;七大区域内每个区域内总分最高店店长能拿到5000元奖励，副总 2000元，处长800元，课长400元，每个员工200元;任何一项低于75分，此店就被取消比赛资格。”彭小平很喜欢这一能体现公正客观工作业绩的比赛：“我们每天盯紧这些数据，数据好了后，店面业绩净利润自然就高。”
“冠军之家”作为店长的最高荣誉，每次颁奖都非常隆重，通常会在全体店长大会上由Noel亲自颁发。这促使店长们暗暗比赛，争拿冠军。步步高大卖场娄底店，仅仅是大卖场中的小店，却因为店长精心经营多次拿到湘西区域的冠军之家，这又促使其他门店紧紧追赶。
Noel希望步步高的员工能像玩游戏一样去工作，感受工作中的快乐。他表示：“冠军之家”起到四大作用：1，强化店长全面管理意识;2，明确店长的管理指标;3，让数据体现出门店的综合管理能力;4，激发门店全体员工的工作积极性。”
步步高的变革并未受到太大阻力，得益于从营运、人力、采购、物流和工程各条线同时推进，而非本土公司常见的先解决一个问题再解决另外一个的做法。Noel向《环球企业家》表示：“一开始的变革就是全方位的，所有环节齐头并进，有条不紊地按照计划来。”
身处零售业，劳效至关重要。一家零售公司的劳效，等于不含税销售除以员工在岗人数。美国零售业是按月来检查劳效，欧洲按周检查，而在日本每天甚至每小时都检查劳效。
在劳效的管理上，步步高亦收获颇丰。2009年步步高超市事业部有11000名员工，在增加了30多家新店之后，却仅聘用了8100员工。并且步步高员工劳效在2010年提高了27.6%，2011年提高了21.4%，2012预计能提高19.4%。与此同时，员工平均工资在最近两年都增加了10%以上。
在薪酬方面，步步高搭建了一个全新的体系：把每个岗位与行业标杆进行对比，根据岗位工作量和价值来付薪水而不是因为上级主管的主观判断;每个岗位设置3个等级，入门级岗位工资、中层级别工资和成熟级别工资;同时也加强了培训，每年由内部零售学院牵头来做所有管理层都参与的全员技能和领导力培训，让所有步步高人重复轮流进行内部培训，近两年培训时间184万人时。
以正在施行的大学生项目来说，每年步步高会招聘200多名储备干部，并希望他们在三到五年内成为公司店长级管理者。自2009年末项目实施以来，已经有将近20位大学生走上店长岗位，500多位走上处长、经理岗位。步步高在2012年需要为40家新店配备40位店长、120位副总和600位经理科长，Tjen Mulyadi认为绝大多数都能由内部培养。他也并不担心竞争对手的挖角，因为那样只会加大对手运营成本。
退出计划
在打造供应链条上，Noel团队尤其花大力气改善零供关系。曾就任过大卖场营运高级总监的王湘杰对《环球企业家》说：“改变零供合作原则，由单赢到双赢，我们完成我们预算，他们完成他们销售目标。”
最直观的变化是步步高从众多国内外品牌商的第三级经销商直接跳至第一级，与沃尔玛家乐福等并列为顶级零售商。这些供应商包括宝洁、联合利华、可口可乐、卡夫、箭牌和国内的金龙鱼、伊利和蒙牛等。供应商态度变化不仅是因为所谓的国际人脉，更因为步步高落到实处的新政。“自2009年末起，我们就邀请顶级供应商高层来步步高参加高层会议，双方约定公平公正地发展某个品类。”现在，双方每个季度甚至每个月都会进行业绩回顾分析，从门店到单品，机会在哪，优势在哪，双方业绩都获提升。如此一来，步步高商品组合的深度和宽度在源头上获得大改观。