引入风险投资 新浪做大成为中文第一网站
新浪前身新浪网公司成立于1998年底，由四通利方信息技术有限公司和华渊资讯公司合并而成。其中，四通利方占股60%，华渊资讯占股40%。四通利方是一家专业从事中文软件产品开发、销售与服务的中外合资公司，由四通集团公司、“中文之星”发明人王志东，以及CCDOS发明人严援朝于1993年12月共同创办。
四通利方1997年9月成功引入华登国际投资集团等三家国际高科技风险投资公司，实行国际化改造，是国内首家引入风险投资机制和硅谷管理模式的软件企业。风险投资的引入，不但为新浪提供了发展所需的资金，同时也引入了国际先进的管理理念，为日后新浪做大品牌打下了基础，但也为日后股权的分散埋下了伏笔。
新浪网新闻的成功，与原四通利方网站体育沙龙版主、新浪全球副总裁、总编辑陈彤密不可分。早期，陈彤认识到互联网是一个适合体育赛事传播的平台，与其他传统媒体相比，具有时效性强的特点。1997年世界杯亚洲10强赛中，陈彤通过各种手段，与各赛区网友建立联系，通过各地通讯员搜集各种比赛信息，开创了网络直播的先河，使得访问人数在短时期内大幅上升，确立了中国第一足球网站的地位。此外，新浪网编辑队伍部分来源于《中国青年报》等传统媒体，新闻敏感性很强。优势领导下的高素质团队成为新浪网新闻成功的重要原因。
新浪1998年以对法国世界杯的报道一鸣惊人。之后，新浪网新闻中心在科索沃战争、台湾大地震、中国加入WTO、悉尼奥运会、“911”等重大事件的报道中获得了巨大成功，牢固确立了新浪网在全球中文网站中的强大优势。
而新浪也凭借新浪新闻所凝聚起来的旺盛人气，一举成为中文第一门户网站，并成功地将这种注意力经济转化为巨大的商业价值。2006年第一季度，新浪净营收4670万美元，其中广告营收2220万美元，净利润700万美元，净利润率高达15%，企业帐上更是拥有3亿美元的现金。
CEO七年换五位发展遭遇尴尬
新浪CEO从1999年并不鲜为人知的沙正治开始，到术业有专攻的王志东、资本善舞的茅道临、盛年隐退的汪延、财务出身的曹国伟，短短七年之内已更换了五位。其间，董事会的变动同样剧烈。对于一个年收入约两亿美元的上市公司，如此频繁的高管变动，似乎不能完全用互联网变幻莫测、行业特性纷繁复杂来解释，更不该如新浪董事长段永基所言“这很正常”。
首任CEO王志东的辞职主要是因为：公司股价持续走低，与董事会沟通不畅，董事会埋怨王志东拿不出一个具体的可执行的赢利方案，从而导致了王志东的离开。但是，值得一提的是2000年至2001年，正是中国互联网行业泡沫破灭期，整个行业股价处于走低状态。公司股价的持续走低，并不是个体所能阻挡的。
而第二任CEO茅道临离职同样是业绩欠佳：在新兴业务上，电信增值与在线游戏，新浪起步都是最晚的，导致新浪没能在这两方面有所建树；姜丰年曾当着茅道临的面拿起电话，一个一个向管理层征询意见时，除了技术总监严援朝没有表态外，几乎所有的管理层都做出了“倒茅”的表示。最后，董事会以四票对三票“同意”了茅道林辞职的决定。
至于汪延的盛年隐退，主要归结于不断被收购的传闻和业务下滑。而新浪2006年一季度财报显示，利润同比下跌32%的事实，也使汪延的离开多少带有一些“引咎”的意味。
战略摇摆不定 多元化策略屡屡受挫
CEO的变更所导致的一个副产品，是新浪战略的摇摆不定。回顾新浪的发展史：王志东作为新浪前身四通利方公司的创始人、公司发展初期当家产品的发明人，其发展战略中带有明显的技术导向。然而，随着王志东的出局，新浪那个技术至上的年代也随之远去。
以资本运作见长的茅道临2001年9月在上任新浪CEO不久后，便开始了一系列眼花缭乱的并购行动，例如，购入阳光卫视29%的股份等，意图通过跨媒体战略，打造宽带时代的网络门户。合并后原阳光文化总裁、时任新浪董事会联合主席的吴征，也曾踌躇满志地表示，新浪阳光未来将在跨媒体道路上继续前进。
然而，国内宽带网络应用尚不景气的现状和国家的种种政策壁垒，使新浪的跨媒体战略并未能取得预期效果。一年后，阳光卫视吴征辞去新浪董事及联席主席职位，标志着新浪跨媒体战略的彻底终结。
随后，新浪悄悄扭转了方向，转向企业服务平台领域。2002年2月25日，新浪宣布进入企业信息化服务领域。同年4月5日，茅道临在美国宣布了新浪未来的发展方向。新浪网更名为新浪，下辖新浪网、新浪企业服务、新浪在线Sol等三个独立事业体。其中，新浪网提供网络媒体及娱乐服务；新浪企业服务切入政府、企业的全面化网络服务领域，为企业提供全套网络解决方案；新浪热线将在窄带、宽带、无线等领域，推出更多全新面向网络用户的增值信息服务模式。
新浪到2003年收入主要依靠无限增值服务与广告。汪延出任CEO之后，一直试图在为新浪寻找新闻与无线之外的第三只触角。汪延曾这样描绘新浪的发展脉络：“以前，新浪是一个技术为导向的软件公司，然后转型成以品牌和内容为优势的公司，现在要转向以市场需求为导向的市场营销集团。”新浪2003年先是宣布与韩国网络游戏公司NCSoft成立合资公司，同年又通过收购财富之旅进入在线旅游；2004年4月，新浪与雅虎合资成立一拍网，进入电子商务领域，其后在7月宣布收购UC即时通讯技术平台。然而，除了UC取得一定的发展之外，这些新业务均未取得成功。
与新浪的多元化策略屡屡受挫形成鲜明对比的是，近年来，网易、TOM、百度等网站通过差异化、专业化策略，发展迅速，增长稳定。
网易、TOM、百度的成功无不得益于对一项业务的专注与战略的稳定。网易自2003年将自己定位为“中国领先的互联网技术、在线游戏和无线增值业务提供商”以来，无线增值一直是网易重要的收入来源。但是从2005年第三季度开始，网易财报中的公司定位去掉了“无线增值”，改为“中国领先的互联网技术、在线游戏服务提供商”。这标志着网易正式割舍无线业务，专注于游戏、社区。如今，网易80%的收入来源于在线游戏。
虽然，2005年初严格的监管环境对各个网站的无线业务产生了不利影响，但是TOM仍能通过无线业务的增长保持总营收的稳定增长，同样源于专业化的深耕。就拿歌曲版权来说，TOM目前已经建立起自己完善的版权库，所使用的每一首歌都有三个版权状态报告，包括铃声版权、歌曲版权、彩铃版权。
反收购条款设置成发展症结
伴随着高管变动和业绩不振，新浪股东结构也频频发生震荡。先是盛大2005年2月19日出其不意地实施收购，将19.5%的股权纳入囊中，之后来意不明的德国人MichaelJ.G.Gleissner买下了6.4%的股权，而年后与TOM.com的合并也甚嚣尘上。
盛大及其关联企业2005年2月19日成功收购了新浪19.5%的股份之后，成为新浪最大的股东，然而，盛大却至今仍然缺席董事会。其实，新浪董事会和管理层作为一个整体，2005年初总控制股本占新浪总股本已不足10%。这意味着新浪实际上是由占其股份比例不到10%的股东进行管理。
据《北大商业评论》分析，面对盛大的收购，新浪2005年2月启用“毒丸”计划，以阻挡盛大的恶意收购与控制。新浪在公司章程上做文章，利用公司章程中某些条款的规定，阻击收购方进入董事会，如利用章程设置董事提名方式、资格审查、人数限制等障碍。还有人指，新浪利用董事会轮选制，控制盛大进入新浪的董事人数。通过设置更换董事的比例，原控制人可保持在董事会的优势地位。收购方虽取得控制股权，但一时也无法染指董事会，除非修改章程。
这样，由于新浪董事会大股东长期缺位，也使得公司股东的利益无法得到有效保障。于是，昔日的中文第一媒体在经过七年的洗礼后，走过昔日的荣耀和辉煌，拖着无限留恋的脚步走向黯然的前方。
