早在上世纪50年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。 该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。 为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5－20分的评分等级来评定分数，满分为100分。相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。 “动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了183条建议。至上世纪70年代后，每年收集到的建议达5万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。 同样，美国通用电气公司也于上世纪90年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各部门推选出来的代表分为若干小组，没位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。 通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至人为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来人才最基本的好路子。 激励员工自己解决问题 杰出的管理者能够比其他人更早地感觉到管理角色的变迁。应该说，知识经济时代的管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。 柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。有一天他和这位董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙子下端只剩下五根耙爪——原先该是有3l根耙爪的。柯维停下来问她：“请问你在做什么呢?” “我正在扫这些树叶。” “你为何使用这支耙子?看来你没扫起多少叶子。” “因为他们只拿了这支给我用而已。” “为什么你不去找一支好一点的耙子来用?” 当走远后，董事长显然生气了： “我们的预备储货多得可以压死一匹马。”显然，他在竭力抑制自己的声调：“这种事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，而今天这个事件正是最好的例证!足可显示错出在何处——人们总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，连老天也没法帮助他们。这正好让我知道已到忍耐限度。也就是我告诉过你的，他们的确缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具，我们怎能克服这个问题?我要找到管理她的那个监工，并确定她可以得到一支好一点的耙子。” “你真的认为她的监工要负全责吗?”柯维问。 “当然!”他几乎大喊。而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人拿到合适的工具。” “如果他得负责，你要如何解决这个问题?” “对监工施以更多的训练，可能也会选择把他给换掉。” “这些行动将会使您达到所预期的目标吗?” “你这样说是什么意思?”董事长脸色立变，以复杂的表情诘问柯维。 “你要采取什么方式来经营?你需要创造些什么?” “嗯，就现在而言，”董事长语带迟疑， “假如我扮演的是一个事必躬亲的管理者，假如我要去证明个人的危机感，假如我要实现梦想，我猜我会去把适合的耙子找来。” “哇!”柯维发出惊叹， “你认为这样做就会解决问题了吗?” 董事长停下来想了一会儿，最后他说： “如果公司中每个人没有丝毫的危机意识去面对自己的义务，我们怎样会成功?” “好，”柯维接着说， “如果每个人都对自己工作尽了义务，而不论付出多少，那么在今天这个例子里，谁该对这位园丁和耙子的问题负责?” “园丁应该负责，毕竟她是惟一可以决定自己用的是否是合适的耙子。我们总是让每个人忙得团团转，而使他可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每一分子都须为自己的绩效表现而负责。” “但是，”这时他的声音带着犹豫， “监工真的一点责任都不必担负吗?” “他要负责，但不在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽职把工作做好；他的工作是帮助她达到负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责?” 董事长思索片刻： “我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人，从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子。” “那么你要扮演哪个角色?”柯维继续问。 董事长露出微笑： “最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点——缺乏责任感，反而只看着一些表象——角色不分、工具不对、指派不当。” 我们总听到古老的工作典范： “提供正确的工具是监工的责任……我不会自己去找出支适合的耙子……”这位董事长每天工作14小时，一周工作7天，但工作进度却远远落后，全都是因为他是以古老的工作典范来界定自己的角色，甚至可能花上整天的时间找耙子，而延误那些发展计划，更不能使落后的生产线进度重上轨道。如果他老是把自己的角色定位在“解决问题”，人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了。 柯维指出，一旦这位董事长以不同的视野看待自己的角色——从“问题解决者”的角色转换为“管理者”的角色，有别于寻找失去的部分，他与他的团队开始致力于建立责任归属观念，并要求员工负起责任，他就开始有所转机。 现代社会管理角色的变迁中最惹人注目的大概是这样一个定义：“管理是通过他人完成工作的一门程序或艺术。”这并不是一个新鲜的命题，然而，直到今天才得到它应有的重视和认同。 如何激励知识型员工 "知识型员工"是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是"那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。"其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。 今天，"知本家"这个概念也不陌生。 那么，如何启动知识型员工，知识型员工如何实现自己的价值都是亟需研究的课题。本文着重谈一些激励的问题及见解。 激励中的金钱 激励是一个通用名词，著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。在新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励就显得格外重要。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯因对公平理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬／个人的投入=另一个人所得的报酬／另一个人的投入 一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。 如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。 这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。 直面薪水 从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型的员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢？ 在物质生活日益丰富的今天，很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。 诚然，人往高处走，水往低处流。改革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪=高处。 这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又增加了传统企业和新经济接轨的难度。恶性循环中谁会受伤？ 在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 这么多的激励方式中，会涉及到一个直观的问题：传统企业凭什么留住人才。举一个例子来说，在市场经济的今天，以北京地区为例，应届毕业生为了北京户口而选择传统企业的占据了相当大的比例，然后企业对待员工的策略是低工资，高违约金。也许这是企业没钱的无奈之举。但有这样一个残酷的对比：一位在传统企业里做研发的年轻人，工作一年后借钱买车票回家。但象他这样的工作在外企或网络公司，一年工资不菲。和他交谈的时候他说要不是为了那和他工资比相差悬殊的违约金，早就走了，结论是：户口如同卖身契。这种情况不是普遍的，但也不在少数。试问，员工如此心态，企业如何发展。以至于一些传统企业成了外企和新兴网络公司的人才培养基地。谁都明白这个恶性的循环。但如何破解这个环，从政府到企业，都在苦觅良策。还有一个残酷的对比：我接触到一位煤炭系统的正处级干部，他坦言，要是再年轻点，要拥抱网络这个潮流。因为他的待遇和网络公司的录入人员工资相差无几。也许他们已经不再为住房担心，但要进入这个领域的年轻人，面临住房要自理、待遇又低的情况，何去何从？ 新经济里有一条规则：物质为先。在空间还是金钱、精神还是物质的质问中，大部分人都会选择物质第一。因为事实如此。 那么，企业如何留住优秀人才呢？ 智力产权制度 这是九三学社中央副主席黄其兴提出的一项策略。智力产权制度主要包括两个内容：一是技术成果入股制度。《关于促进科技成果转化的若干规定》将技术资本在总资本中的比例由过去有关文件规定的20％提高到35％，对促进科技成果转化具有重要意义，但这一比例拟应由市场决定，具体来说就是由技术持有者与资金持有者根据成果的研究成本、转化成本、市场前景等因素确定。二是对技术与管理骨干实行持股制或股票期权制。 英国"利润分享"工资制 将企业职工部分收入同企业利润挂钩，并给同利润相联系的这部分收入以部分免税优惠，这是英国保守党政府为解决失业问题进行的一项改革。 这项改革工资制度的计划，以"利润分享制"取代"固定工资制"，从而使现行工资制度"更加具有灵活性"。同时配合税收优惠方案，以使工会接受这项改革。 英国在工资制度中实行利润分享和税收优惠的具体内容是：企业雇员20％的收入将同其所服务的企业利润挂钩，随企业盈利状况的好坏而浮动。与利润相联系的收入的一半可免缴所得税，例如：一个雇员年收入是1万英镑，其中8,000英镑做为基本工资，余下的2,000英镑作为浮动收入。仅此该雇员1年平均可多获得250英镑左右的收入。 在英国，解雇工人历来是，而且现在依然是雇主控制劳动成本增长的最主要手段。这样做的结果，必然造成失业人数增加，特别是在经济形势对企业不利的时候是这样。英国政府企图在企业推行"利润分享制"，其基本点就在于，认为这样形式的工资制，由于将部分劳动成本同企业收益相联系，因此，既可缓和雇主在经济衰退中裁员的压力，又可使雇主在经济复苏和繁荣中减少担心，不失时机地增雇新人，从而使整个失业人口下降。 从理论上说，保守党政府的这项政策主张属于"供应学派"的范畴，旨在通过使雇员和雇主建立某种共同的利益，以推动劳动生产的提高。 长短期结合 这主要是针对企业高级人才的一种激励制度。为的是达到企业行为的长期一贯化。年薪制是企业高级人才短期收益的常见形式，它是以一个经营年度为周期，并把企业年度经营效益与高级人才的收益相联系。但是，这不能保证高级人才的行为方式，也不利于企业长期战略目标和经营业绩目标的实现。根据企业管理的实践，企业高级人才的报酬是由年薪、年度或短期奖励计划、正常福利计划、高级经理人特别福利计划、以及长期奖励计划构成。 短期奖励计划的周期一般为一年，主要形式是奖金；目前国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是"认股期权"。 认股期权最大的功效在于，它可以长期保留和吸引优秀的高级人才，并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低的水平，由于股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才的日益积累起业的庞大资产，使得他们在"金手铐"下积极努力工作。我们应该清楚地认识到，年薪支付的现金额越大，企业长久的安全性就越受威胁，长期奖励计划占报酬的比重越高，企业高级人才自身价值风险就越高。因此，我们应该处理好报酬结构中不同部分的比例关系，才会把对企业高级人才的激励与约束有机地结合起来。 企业激励方法失效六大原因 大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工离去的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 造成这种情形的六大原因为： 1．误以为忠诚度等同于承诺。 有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。 2．误以为薪资是所有问题的答案。
优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。 3．误以为公司给的就是员工想要的。 不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。 4．误以为满意度等同于承诺。 有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。 5．时机不佳时便收手。 激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。 6．只做表面文章。 如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面文章。 奖惩激励善用心理 “但在某些情况下，传统经济学的上述假设并不能准确地反映出人们的偏好，以及每个人是怎样决策的。”张维迎表示，以色列心理经济学家丹尼尔·卡尼曼对偏好的假设有所不同，正因在“研究不确定状态下人们如何作出判断和决策”方面作出的突出贡献，卡尼曼和另一位实验经济学家共同摘取了2002年诺贝尔经济学奖的桂冠。 据张维迎介绍，卡尼曼的理论可以用来解释很多传统经济学理论无法解释的问题。传统经济学研究一般假定人们出于自身利益的驱动能够作出理性决策，而卡尼曼通过运用感知心理学分析法研究人类的分析决策行为得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。 张维迎强调，企业如果想对某人形成强烈刺激，采用处罚的办法要比奖励的办法更见效；如果决定采用升职、加薪等奖励的办法，在作出这种决策时务必要特别谨慎。 “如果某个位置空缺，你可以先给他一个代理职务，如果不合适还可以随时撤换，但如果是正式任命，想换掉就要颇费心思了。同样，在制定薪酬制度时，收入波动较大的企业如果想要把浮动的收入变成固定的收入，也一定要有谨慎的考虑，否则当业务进展不利时再想把固定收入降下来就会非常困难，企业在这方面的灵活性就会受到限制。”他表示，人们最在乎的是自己已经得到的东西，而且占有的时间越长，失去时的痛苦就越大。 他进而指出，当人们面临分析决策时，心理参照系的选择非常重要。对于管理者来说，当前的社会就业状况、流行薪资水平、企业利润状况都可以作为一种讨价还价的参照系，而不同的参照系涉及到人们对公平的不同认识，公平依赖于在讨价还价当中对各方利益的考虑。如果某项决策被员工认为是不公平的，必将会对决策效果产生一定的负面影响。 他表示，在削减工资时，若以“社会失业增加”为由就会被员工认为是不公平的，但以“企业效益不佳”为由则更容易被接受；在企业效益不佳时，削减奖金比削减工资更容易被认为比较公平；在职务或业务变动时出台减薪政策要比在现有情况下作调整更容易被接受；在某种改革要损害到既得利益时，新员工要比老员工更容易接受，因此有效的变革往往都要从新员工开始，即实行“新人新办法，老人老办法”的渐进式、双轨制的改革。 激励员工十六法 行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，不过经理应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、加快工程进度，还是提高顾客的满意度。目标确定后，用如下法激励员工： 为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。经理要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。 确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的公司工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。 在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。 做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。 建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、经理举办答疑会等。 当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。 经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。 开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。 经理要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。” 了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。 以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。 制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底提供了多少机会实现这些目标？员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。 强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司尽力保证长期聘用。 公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落，会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。 员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬，当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可获益良多。 所谓激励员工说白了就是尊重员工，员工最需要的就是这些。 以制度激励员工共同创新 早在上世纪50年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。 该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。 为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5－20分的评分等级来评定分数，满分为100分。相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。 “动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了183条建议。至上世纪70年代后，每年收集到的建议达5万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。 同样，美国通用电气公司也于上世纪90年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各部门推选出来的代表分为若干小组，没位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。 通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至人为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来人才最基本的好路子。 来源：建筑之星
