没有谁可以否认中国家电业是一出悲壮的戏剧，在经历了一轮轮惨烈的价格大战之后，有许多品牌已经从人们的视线中消失，而仅存的几个彩电巨头还将面临下一轮更惨烈的决斗。在前一轮商战硝烟渐渐散去之时，有一些身影总让我们难以忘记，被业界称为中国家电业第一经理人的陆强华无疑最具传奇色彩。这是一个人们津津乐道的故事：从1996年到2000年，陆强华作为销售总经理让创维电器的年销售额从7亿人民币激增到45亿；从2000年到2001年，让高路华彩电产销量从30万台激增到180万台。作为家电业的第一经理人，陆强华与创维和高路华的爱恨情仇，陆强华与跟随他多年的两百多位职业经理人联合创业的内幕，一时间成为家电业界、新闻媒体关注的热点事件。 作为上海人众电器集团的最大的股东、公司总裁陆强华8月28号在江西吉安原赣新电视公司厂址上告诉我们，上海人众电器集团成功并购江西赣新电视公司，更名为江西人众电器公司，作为生产制造基地。老谋深算的陆强华作为一个企业所有者的角色出现在家电业界——这个市场化最充分、充满刀光剑影的大舞台上。 中国电子报家电周刊记者王宝钧：我觉得陆强华的个性比较强，做事执着，严谨。在整个的彩电发展过程当中，他是通过他自己这么多年积累下来的这种经验，总结以后形成一套有效的销售模式。陆强华在彩电业有一个绰号叫拼命三郎。他做事认准了的他就要做到底。中国电子视像行业协会秘书长崔昌舜：他看起总是在笑，心里的思想不表现出来。比方说你跟他吵跟他闹，对他发脾气，他也不会发脾气，也不会跟你闹，面孔还是笑咪咪的，实际上已经胸有成竹了。他想好的事想要做的他一定要努力做好江西省吉安市吉州区委书记王先侯：陆强华他这个团队，搞销售特别有本事，销售的网络很宽，销售的渠道、销售的形式非常新颖。那么对于我们这个地方，最缺人才，缺市常而他缺基地。我们正好有基地，而没有人才。他有人才，有这种销售的本事，有市场经营经验。所以一拍即合当掌声把陆强华淹没，在满天的传言背后，我们希望找到故事缘起的地方。在陆强华一贯温和的笑容背后，我们是否可以了解到他不解的彩电情结？追根溯源，我们发现决定陆强华漂泊地职业经理生涯的却是一个辛酸故事。 满腹经纶锐意改革梦破碎 1982年，陆强华从上海财经大学毕业后， 1984年开始陆续担任上海无线电四厂财务科科长、总会计师、副厂长。1995年，上海广电集团成立，陆强华担任集团副总经理兼销售总经理。也正是这一年，在陆强华职业机遇的背后隐藏了一个他难以接受的事实，上海广电集团高层决定整和下属三个生产厂所属的凯歌、飞跃、金星电子品牌，集中资源、改善管理水平。而三个品牌后面都是几千人的大工厂，改革的背后是即得利益的大调整。当陆强华呕心沥血写就的30万字的改革方案公布时，可以想象的事情发生了上海人众电器集团公司总裁陆强华：当时我出于自已的性格，谁操作谁设计、谁操作谁负责。那么在这样的一种大是大非面前，由于我坚持自己的原则，最后导致上级领导举旗不定，奉劝我放弃一些原则。我说放弃就是失败，我操作我负责，让步是有限度的。 在一些人激烈的反对声中，陆强华被调离了原来的岗位。另行安排工作，他无法接受这个事实，愤然选择退出这场游戏。 上海人众电器集团公司总裁陆强华：我离开了广电，只有一个我们的纪委书记送我到电梯口，他安慰我，希望我回去好好再考虑一下，服从组织安排。我电梯下来走在马路上。这时候我我想哭。有人说无官一身轻，但是在自己凝聚了心血，在一个大的项目当中，眼看就要操作一些大的工程，突然失去操作权利了，这个是很辛酸的。那么在自己辛酸之余呢，自己也醒悟了，觉得我必须走出这个环境，寻找新的事业发展。 初露锋芒制造家电销售奇迹 如果阶段性看待陆强华的机遇，事实上他的运气还不错，在创维集团董事长黄宏生因为企业的销售业绩辗转难眠，希望寻求一个销售总监时，黄宏生的很多大经销商为他一再举荐了陆强华。上海人众电器集团公司总裁陆强华：当时我在上海寻找自己新的发展。当时是强烈的希望找到一个出路。也想到到南方去。当时黄宏生亲自己登门，后来又派他的副手和他的兄弟几次到上海来，我觉得他很有诚意。 诚意的另一个方面表现在黄宏生给陆强华的薪金合同，在这个合同里，陆强华的基本年薪为55万元，这在1996年的时候是一个天价。而让陆强华更欣慰的是，在上海广电集团无法得到实施的30万字市场策划方案终于有机会发挥它的价值。 上海人众电器集团公司采购总监何广德：陆总把原上海广电集团30万字销售模式在创维董事会上进行演讲，最后董事会一致通过他的改革方案。后来创维董事局的主席黄宏生请他去了创维，担任创维集团董事兼中国区域销售总部的总经理。他的才华，他的一套运作模式得到了体现。 陆强华的销售任务很明确，当时创维是在彩电业排名第17位，每年要上升一个名次。创维最理想的目标是进入前十名。销售年递增30％。以上要求陆强华感到并不是很高。陆强华到创维之后，销售业绩以飞跃地速度开始前进，创维的营业利润从1997年8000万上升到1999年的三个亿。创维的利润是增长率在行业里是最高的，行业排名骤升至第四名。但陆强华和黄宏生的蜜月期并不长久。作为一个投资人，他对更高的目标有着更强烈的兴趣。在同一个时期，TCL电器的发展一日千里。黄宏生对陆强华提出了更高的要求。 上海人众电器集团公司总裁陆强华：黄宏生觉得王牌做得更成功,他看到了TCL迅速的膨胀,膨胀的规模比创维还快.那么他就对目前的现状又产生了一个不满意。老板的要求我觉得是无止境的。他从王牌拉了几个人员过来，推行全面学王牌，当时我就认为这个是不对的，每个企业的情况不一样，不能照搬王牌，照搬王牌是要出问题的。 谙然下课经理人制度引发思考 由于在赶超王牌、学习王牌的商业模式上产生了巨大的分歧。最终导致了陆强华和黄宏生的分道扬镳。2000年4月份，创维在香港上市，创维集团大局稳定，品牌业已形成。陆强华调任中国区域总经理，陆强华实际上失去了实际的权利，他向黄宏生要求兼任或担任电视事业部总经理，被黄宏生拒绝。在这种背景下，陆强华回上海休病假。1999年4月16号，创维集团在香港召开了新闻发布会，陆强华在不在场的情况下被宣布“下课”。 作为一个职业经理人和企业家著名的冲突案例，主流的观点是：没有谁对谁错，全是“制度”惹的祸。中国职业经理人的制度、文化建设不到位是造成职业经理人和企业所有人发生冲突的主要因素。
