高科技企业的发展过程就像一颗被三级捆绑式火箭推动和运载的卫星。企业绚丽的登场只不过是发射场第一级火箭的点燃，企业这颗卫星要达到最终的预定轨道，在市场上稳定地运行，必须经历二级点火和三级点火两个重要的>关隘。高科技企业在分别突破两个关隘前的发展过程对企业而言是两个不同要求的阶段，企业家在这两个阶段会面临不同的工作和管理重点。
二级点火再加速
为什么很多高科技企业同在经过头几年的高速成长之后会产生不同的发展成果呢？企业能否清晰地认识到市场环境和自身能力并制定相应的战略和战术是答案的关键所在。
首先，面对市场上似是而非的各种机会的诱惑，企业家首先应根据企业的实际能力，确切地说是根据企业的核心竞争力，甄别出适合自身发展的领域。对企业家而言，听到，看到，或感受到市场中的机会和准确定位出适合企业自身成长的机会是两种不同的能力，而后者是企业获得持续发展不可或缺的驱动力。不具备这种能力的企业就像离弦的箭，在失去了第一阶段高速成长的最初动力后，时间一长劲儿就没了。企业也就失去了目标，而且越跑越慢，如不改进，被竞争对手抛下是迟早的事。
相反，具有第二种能力的企业能够抓住市场和用户的一些关键需求，合理利用自己有限的资源，集中技术人员、时间和资金打攻坚战。如强生公司CEO所说：“发现机会不再是企业的主要问题，重要的是能否把这些机会分类，找出自己能够做得最好的去做。”
其次，由于高科技产品的生命周期短和市场竞争全球化，企业家面临一项挑战，即必须对某些产品(机会)进行快速决策，但可供决策的信息量不够完全。对于已经取得初期高速发展但还没有突破第一关隘的企业，迎接这一挑战的关键则主要依赖企业家的睿智。和传统行业的一大区别是企业家不得不在一个高速变化的环境里，在信息不太全的情况下做决策。
“技术天才并不缺乏，最缺乏的是那些有技术，有市场感觉，还能把它们结合在一起的人。”除了选择市场机会和做决策，企业家在这一阶段还要学会善于发现，培养和使用人。这些人很少，因为少而价值高，流动性也高。所以企业家的重要工作是找到他们，激励他们，留住他们。尽管管理人的办法各自不同，但对于上面提到的人的管理有两点是不可忽视的：高效的沟通和恰当的授权。沟通使企业家和其他关键人员真正了解并认同企业的环境和目标，授权不仅可以充分发挥高科技企业人才的能力，还可以针对动态的市场保持应有的灵活性。CEO们通过自己的经验总结出：对这些人切忌过度控制。
